A New Way to Think

換一個模型想事情有聲版

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0:00 你有沒有訂過價錢。訂低一點怕虧，訂高一點怕沒人買，最後通常選一個中間值，覺得最安全。
0:09 今天這本書裡，有一家公司做了一個測試。同一瓶保養品，他們試了三個價錢。
0:17 最便宜的那個，反應不錯。中間那個，買的意願突然掉下去。
0:23 最貴的那個呢？你以為會掉得更慘。結果不是。
0:28 這個故事我留到中間講。因為在聽它之前，你得先知道，人是怎麼被自己腦袋裡的模型困住的。
0:38 今天這本是《換一個模型想事情》，羅傑·馬丁，二〇二二年出版。這本書還沒有台灣的中文版，書名是我們自己翻的。
0:49 先講清楚它不是什麼。它不是一本教你更努力的書。剛好相反。
0:54 作者當了四十年的策略顧問。他的結論是，大部分公司拿不到想要的結果，不是因為不夠努力。
1:02 是因為指揮他們做事的那套模型，本身就有漏洞。
1:07 更麻煩的是，模型失效的時候，人的反射動作是把同一套，再做得更用力一點。
1:14 書裡講了十四個管理主題，每一個都先講主流做法錯在哪，再換上一個比較好用的。
1:21 我從裡面挑了七個最能帶走的。我們一共走七關。每一關，一個故事，一個工具。
1:28 第一關，越嚴格的篩選，越篩不出好東西。
1:32 有一家公司找作者去看一件怪事。他們研發的錢越花越多，還導入了很嚴格的關卡，把沒希望的案子早早刷掉。
1:42 聽起來很專業對吧。可是好幾年下來，沒有出過一個突破性的產品。
1:48 問題出在哪？他們用現有的市場資料，去推估一個新東西未來能賣多少。
1:55 小小的改良，是現況的小變化，資料很多，也很好看，每一關都過。
2:01 真正的突破，因為東西是新的，本來就沒有資料。
2:06 漂亮的銷售預估，會被當成亂猜，第一關就被砍掉。
2:11 這個模型在邏輯上自己打自己。它假設資料會存在，可是真正的突破，一定不會有現成的資料。
2:19 作者引了一位哲學家的觀察。世界上沒有任何一個新想法，是在事前就被證明過的。
2:27 所以要篩，就改成篩邏輯。這個想法為什麼會成立，站不站得住。過了這一關，再想辦法去製造能檢驗它的資料。
2:37 順序反過來，就是這麼一件事。
2:39 這種事為什麼一直發生？作者說，模型失效的時候，主管的第一個反應幾乎是自動的。是我執行得不夠徹底。
2:49 於是處方變成，再做一次，更徹底一點。再失敗，就更更徹底。
2:55 追求股東價值沒有讓股東價值變高，那就更專心追求股東價值。文化沒有照你要的方向變，那就更強硬地要求改變。
3:05 你把主詞換成自己公司的東西，會發現一樣通順。
3:10 那你怎麼知道，自己手上的模型該換了？作者給了三個判斷。
3:16 第一，結果。你照它做了夠久，結果一直不是它承諾的那一種，不是偶爾失手。
3:23 第二，邏輯。把它的前提攤開，在你的情境裡還成不成立。
3:28 第三，替代品。你講不講得出另一個模型，而且說得出它為什麼比較好。
3:34 講不出來，就先別丟。模型會變成主流，不是沒有原因的。
3:40 第二關，熟悉打敗完美。
3:43 有一個洗衣粉品牌叫汰漬。當年市場開始流行液態洗衣精，它的公司第一個反應是，推一個全新的品牌。
3:53 新名字，新包裝，從零開始。
3:55 結果呢？液態洗衣精一路取代洗衣粉，那個新品牌卻一直沒有長大。
4:02 後來他們想通了。消費者認得的是汰漬，不是一個陌生的新名字。
4:09 於是他們改推液態版的汰漬，包裝跟品牌完全一致。雖然進場很晚，最後還是成了液態洗衣精的老大。
4:19 之後所有的新東西，他們都掛在汰漬底下。名字簡單到不能再簡單，就是你愛的汰漬，加了漂白，給冷水用。
4:29 少數幾次他們動了外觀，換了一個顏色的包裝。消費者的反應很負面，很快又改回來。
4:38 為什麼會這樣？作者說，大腦不是分析機器，是填空機器。
4:44 我們說一個選擇感覺對，意思其實是，通往那個選擇的路很順。越常看到，越順。越順，越會被選。
4:53 而且每買一次，你跟對手之間那個好不好選的差距，就再拉開一點。
5:00 所以第二個工具是，不要一直動顧客最熟的那個東西。
5:05 遠遠就認得出來的元素，主色、瓶型、那個圖案，要保持一致。新品盡量長在舊品牌上，不要另取一個名字。
5:16 作者原話是：對顧客來說，改良過遠比全新來得舒服、來得不嚇人。
5:22 還有一條，我聽了有點冒汗。廣告不要先把三個缺點演完，最後才說我們沒有這些缺點。
5:31 用直覺在看廣告的人，只會記得你跟那三個缺點連在一起。
5:37 第三關，就是開頭那瓶保養品。
5:40 一九九〇年代末，一家很大的日用品公司，想在保養品市場打出名號。
5:47 它手上只有一個便宜、客人越來越老的品牌，叫歐蕾。當時有人戲稱它是老太太用的油。
5:56 團隊攤出好幾個方向，其中最讓人不舒服的一個是，把它整個改造成像專櫃的品牌，卻還是放在一般的藥妝跟超市賣。
6:07 這個方向要成立，有好幾個條件。最難的那一條，是價格。
6:14 於是他們測了三個價錢。十二塊九毛九美金，反應不錯，可是想買的幾乎都是原本就在超市買東西的人。
6:24 十五塊九毛九，購買意願重挫。
6:27 十八塊九毛九呢？意願大幅拉回來，而且更高。
6:33 原來在這個價錢，本來去百貨專櫃買保養品的人，願意跨過來了。
6:39 對專櫃客人來說，它很划算，但還是可信地貴。對超市客人來說，這個價差代表它一定比貨架上別的東西好。
6:50 中間那個價錢，卡在無人地帶。對一邊只是貴，對另一邊又不夠貴。
6:57 最後他們推出十八塊九毛九的版本。不到十年，這個品牌一年賣超過二十五億美金。
7:05 定價不是往上加成。是在選一個訊號。
7:09 這個發現，是從一個問句來的。作者說，策略要問的不是什麼是真的，而是什麼必須為真。
7:18 你一問什麼是真的，最懷疑的人會猛攻，提案的人會防守，大家越吵越兇。
7:26 換成什麼必須為真，懷疑的人就會說，要我有信心，我得先知道客人會接受這個價錢。這句話，就是一個可以去測的東西。
7:38 然後有一個很好用的問法。如果你能買一張保證書，保證某一個條件會成立，你會用在哪一條？
7:47 那一條，就是最大的障礙。
7:50 最漂亮的設計在後面。由最懷疑那一條的人，親自設計測試。
7:56 他的標準最高。他被說服了，其他人就會被說服。而且測試從最沒把握的那一條先測，測不過，這個方向當場出局，其他條都不用測了。
8:10 這一章還有一個提醒，很適合每年做計畫的人聽。計畫跟策略是兩回事。
8:17 成本這一邊，是公司在做決定。營收那一邊，是顧客在做決定。你可以規劃花多少錢，但沒辦法規劃客人一定會買。
8:28 作者原話是：如果你對自己的策略計畫完全安心，那它很可能不是一個好策略。
8:37 第四關，資料不存在，不代表可能性不存在。
8:41 二〇〇八年，樂高的資料顯示，玩家裡面百分之八十五是男孩。
8:47 每一次想吸引女孩的嘗試，都失敗了。很多主管因此相信，女孩天生就比較不會玩積木。
8:55 他們把這件事，當成一個不能改的東西。
8:59 可是執行長不這麼看。他覺得問題不是女孩，是樂高還沒想出，怎麼讓女孩想玩。
9:07 這個直覺，帶出了整整四年的研究。他們發現女孩比男孩更喜歡一起合作的玩法。
9:14 最後，變成了二〇一二年推出的一條新產品線。
9:19 作者原話是：資料不是邏輯。
9:22 所以第四個工具是，把每一個決策情境，拆成能改的，跟不能改的。
9:28 假設某件事不能改，那是哪一條自然定律說的？理由夠硬，就讓資料當家，把現況做到最好。
9:37 假設某件事能改，就讓想像跟設計當家。然後用原型去製造資料，給人看一個他沒看過的東西，觀察他的反應。
9:47 要讓人接受新東西，還有一個小技巧。先讓他知道它像什麼。
9:53 汽車剛出來的時候，被叫做沒有馬的馬車。
9:58 反過來，有一種兩輪的電動站立車，技術很精彩，卻幾乎沒有人用。一個關鍵原因，是它跟任何東西都不像。
10:08 你不像開車那樣坐著，也不像騎腳踏車那樣踩。人找不到一個熟悉的經驗，來想像它。
10:16 新東西要賣得動，得先有一個人家熟悉的東西，讓他拿來比。
10:22 第五關，文化改不動，是因為你拿錯工具。
10:26 作者當過十五年的商學院院長。他接手的時候，那裡的文化很糟。老師不信任行政，行政覺得老師只會抱怨。
10:36 大家以為他會大刀闊斧改組。他沒有。
10:40 他離開的時候，組織結構跟他剛來的時候差不多。而且他從頭到尾，沒有談過文化這兩個字。
10:49 他做的是很小的事。第一件，每位老師交完年度報告，他會約一個小時，只問三個問題。
10:57 去年你替自己訂的目標，達成多少。今年的目標是什麼。為了達成它，有沒有什麼學校現在沒給、但你需要的幫忙。
11:08 他要老師把自己看成成果的主人，行政的工作，是幫他達成他自己的目標。
11:15 第二件，最好笑。
11:17 常常有老師跑來院長室，告另一位老師的狀，希望院長站在自己這邊。
11:24 每次有人來抱怨，他就很開心地站起來說，好，走，我們現在一起去找他，把事情講開。
11:32 這幾乎是告狀的人最不想要的事。他們想的是，在對方不能回嘴的地方抱怨。
11:39 結果，從來沒有一個人接受這個提議。
11:43 幾個月之後，就沒有人再來告狀了。
11:47 他後來十年，一次都沒有。
11:50 他沒有訂任何衝突處理辦法。他只是把背後抱怨的成本，提高了。
11:56 作者說，文化是一本住在每個員工腦袋裡的規則書。這裡的事情怎麼做，遇到這種情況我該怎麼辦。
12:05 這本規則書，沒辦法用宣告或改組去改。改組是最看得見的動作，也是最沒用的那一個。
12:14 唯一的槓桿，是改變人跟人之間怎麼共事。作者叫它微介入。
12:20 他舉的另一個方向也很好用。把打分數的位置，換成幫忙的位置。
12:26 開會的時候，不要讓一邊報告、一邊評分。改成問對方，以你的經驗，你覺得我們可能漏掉了什麼。
12:35 但要有耐心。書裡一個類似的例子，花了大約四年，才真的改過來。
12:43 第六關，執行就是策略本身。
12:45 作者年輕的時候，跟著一位銀行櫃員觀察了好幾週。她叫瑪莉，是那家分行最強的櫃員。
12:54 他看出一個模式。有些客人，瑪莉很客氣、很有效率，辦完就走。
13:01 有些客人，她會多花一點時間，建議他們把多出來的錢轉去定存。
13:07 還有一些客人，她會問孩子，問假期，問身體好不好，反而很少談錢。
13:14 瑪莉跟他解釋。有一種客人，只想把事辦完，你跟他講理財，他會說那不是你的工作。
13:23 有一種，把她當成自己的理財經理。還有一種，把來銀行當成社交活動，會讓別人先過，就為了等她。
13:33 作者請她在櫃員手冊裡，指出這套分類寫在哪裡。
13:37 瑪莉的臉一下子白了。
13:40 手冊裡，當然一個字都沒有。
13:44 他追問，為什麼不跟分行經理講，大家都能用得上。
13:49 她突然不耐煩起來。我幹嘛要講，他們對一個櫃員說的話沒興趣。
13:55 瑪莉被設定成一個只負責執行的人。可是她每天都在做選擇，而且做得比手冊好。
14:03 這家銀行最需要的東西，就在它的櫃檯後面。可是它自己建了一個模型，讓員工確信沒有人想聽。
14:13 代價還會擴散。結果好，是策略好。結果壞，是執行差。
14:19 員工玩的是一個贏了沒功勞、輸了全都是你的遊戲。
14:24 久了，第一線就不再回報。高層只好花錢請外面的顧問來問，第一線看了那些結論覺得莫名其妙，就更不想講了。
14:36 所以作者說，不要再把公司想成大腦指揮身體。要想成一條瀑布。
14:42 每一層都在做選擇，只是大小不同。上游要替下游做四件事。
14:48 第一，說清楚做了什麼選擇，還有為什麼。第二，明講下一個要做的選擇是什麼。
14:56 第三，需要的時候，幫忙做那個選擇。第四，承諾會根據下游的回饋，修正自己的選擇。
15:05 最難的是第四件。前三件做了，第四件沒做，員工兩個禮拜就聞得出來。
15:13 第七關，讓人覺得特別，比給錢重要。
15:16 作者以前共同經營一家顧問公司。有一位明日之星叫蓋爾斯，來找他請育嬰假。
15:24 作者馬上回答。當然可以，你是全球客戶經理，你這個層級想怎樣就怎樣，要休多久就休多久。
15:33 他沒有討價還價，什麼都給了。
15:36 蓋爾斯說了聲好，然後悶悶不樂地走了。
15:40 作者很意外。我什麼都答應你了，你還有什麼問題？
15:45 後來他才想通。全球客戶經理有十幾個，但蓋爾斯只有一個。
15:51 蓋爾斯不想被當成一個類別。他想聽到的是，我們在乎你。如果育嬰假對你特別重要，我們百分之百支持你。
16:01 結果一模一樣。情緒的衝擊，完全不同。
16:06 作者說，他跟頂尖人才共事四十年，沒有遇過一個純粹被錢驅動的人。
16:12 所以他給了三條絕對不要。
16:15 第一，絕對不要隨手打發他們的想法。第二，絕對不要擋住他們的發展。
16:22 第三，絕對不要放過稱讚的機會。而且要是那種只適用在他身上的稱讚，不是年底一句你今年表現很棒。
16:32 書裡算過一筆帳。一封像樣的回信，把對方的努力講出來，寫起來不超過五分鐘。
16:40 只回核准兩個字，也不算犯了什麼大錯。但對方下一次，還會不會主動幫你，就很難說了。
16:49 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
16:54 這本書寫給大公司看。但有三件事，一個賣實體商品的小團隊，下個禮拜就能做。
17:01 第一件，拿第一線當尺。
17:04 我們的第一線很具體，就是商品頁、那一支廣告素材、客服回的那一句話。
17:11 總部、系統、每一個外部合作，都要說得出它替第一線加了什麼。加的值，有沒有大於它帶來的延遲跟費用。
17:21 最常見的是某個流程，當初是為了一個早就不存在的問題設的。因為沒人拿尺量過，它就一直留著。
17:30 第二件，不要因為自己看膩了，就去改顧客最熟的東西。
17:35 主色、瓶型、包裝上那個圖，客人靠它在一秒內認出你。新品盡量掛在既有的品牌下面，名字就說是你認識的那個，加了什麼。
17:47 第三件，評估新品的時候，不要吵會不會賣。
17:51 至少列出兩個選項，連維持現狀也算一個。每個選項寫下，要讓它成立，什麼必須為真。
17:59 再問大家那張保證書要用在哪一條。最沒把握的那條先測，測不過就淘汰。
18:06 還有一件小事，但很值錢。把那些每天在做、卻只存在某個人腦袋裡的經驗，寫成別人接得住的做法。
18:16 作者提醒，大家不願意寫，是因為把自己的手藝寫成手冊，看起來像在邀請別人取代自己。所以要明講，寫下來不是為了換掉你。
18:28 最後，有兩件事不要學。
18:31 第一，熟悉打敗完美，前提是你已經在貨架上，是客人最省力的選項。
18:37 一個還沒站穩的品牌，需要的剛好相反。你得讓人停下來，重新評估，那要靠一個明顯更好的理由。
18:46 第二，改文化需要時間。書裡的例子花了四年。
18:51 如果你以為這一季換個開會方式，文化就會變，不如不要做。半途放棄的新做法，會被寫進規則書，變成這裡的新做法都是喊喊而已。
19:03 這本書最有用的，不是那十四個替代答案。是它讓你在用力之前，先停下來問一句，我用的這個模型還對嗎。
19:13 作者原話是：你擁有你的模型。
19:16 如果一個模型一直做不到它承諾的事，你沒有義務一直買它。
19:22 作者原話是：如果它們不為你效力，就把它們丟掉。
19:27 以上是《換一個模型想事情》，羅傑·馬丁，二〇二二年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《A New Way to Think》(Roger L. Martin, 2022) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。