How to Grow Your Small Business

小生意起飛計畫有聲版

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0:00 你有沒有發現一件怪事。公司最亂的時候，常常不是賣不好的時候。
0:07 是賣得最好的時候。訂單一直進來，你卻越來越累，錢也好像越來越緊。
0:15 今天這本書裡，有一家寬頻公司，請作者幫忙看一份提案。成交的話，價值好幾百萬美金。
0:25 作者拿出不同顏色的螢光筆，一段一段畫下去。畫完之後，整份提案只剩下一種顏色。
0:34 那是什麼顏色，代表什麼問題，這個故事我留到中間講。因為在聽它之前，你得先拿到一把尺。
0:45 今天這本是《小生意起飛計畫》，作者唐納·米勒，二〇二三年出版。
0:52 先講清楚它不是什麼。它不是教你怎麼做出一個好產品。它預設你的產品，市場已經想要了。
1:01 它處理的是另一件事。產品賣得動之後，公司怎麼不要自己摔下來。
1:07 作者用一架飛機當那把尺。駕駛艙是領導，右引擎是行銷，左引擎是銷售。
1:14 機翼是產品，機身是管銷跟營運，油箱是現金流。六個部位，剛好對應小公司倒閉的六種死法。
1:23 我們一共走七關。每一關，一個故事，一個工具。
1:28 第一關，車道上的一句話。
1:31 作者有一個朋友，把爸爸的公司做到幾十億的規模。有一天，兩個人站在車道上聊了一個小時。
1:40 聊到最後，朋友把眼鏡摘下來，低著頭停了幾秒。
1:45 然後說，你需要把你的營運專業化。
1:48 這句話在作者腦子裡，響了整整五年。
1:51 當時他的公司正在成長。產品賣得動，客人還會主動介紹朋友來買。照理說，沒什麼好挑的。
2:00 但朋友看到的是另一件事。整間公司都繞著他一個人轉，而且包括他自己在內，沒有人真的知道每天該做什麼，公司才會變大。
2:11 作者後來把這個現象叫做S曲線。它最反直覺的地方是，啟動它的不是賣不好，是賣得好。
2:20 產品開始賣動，老闆覺得問題都解決了。然後老闆被拉出他最厲害的位置，整天開會、滅火。
2:29 接著錯誤開始複利。因為預期會成長，所以提前請人，提前備料，放寬帳期，把錢丟進沒效果的廣告。
2:38 客人那一端開始感覺到，出貨變慢，訊息混亂，客服變差。業績開始往下掉。
2:45 為了付帳單，臨時降價，順手把產品的價值感也砍掉一層。管銷往上，營收往下。
2:52 而這一整段的前提是，他們手上有一個市場真的想要的產品。
2:58 作者的結論是，大部分小公司倒閉，不是因為沒人要他們的產品。是因為他們沒有一份簡單的計畫，讓把公司做大這件事，變得很直覺。
3:11 這一段我讀得很不舒服。因為那四個階段，我一個都不陌生。
3:17 這一關的工具，是一個問句。作者每次要加人，都會先問自己。
3:23 這筆錢，會讓機翼變大，讓引擎變強，還是只是讓機身變大？機身大了，就是往墜機的方向，又靠近一點。
3:33 他連請人的順序都講得很具體。第一個人通常是助理，這會讓機身變大，值得緊張一下。
3:41 但如果省下來的時間，你拿去當首席業務，那機翼跟引擎也跟著大了，這個聘僱就划算。
3:49 再請下一個人之前，先把六個月的管銷存進備用金。然後才是行銷專員，那是第二具引擎。
3:57 再來是業務，低底薪加高抽成。機身只有在推力真的變強的時候，才會跟著變大。
4:05 第二關，駕駛艙。
4:07 多數小公司不是沒有目標。是目標模糊到，沒有人能把它翻譯成今天該做的動作。
4:14 我們以誠信與卓越服務顧客。這種句子為什麼沒用？因為它根本打不開任何故事。
4:21 作者的比喻很到位。這就像跟一支部隊說，做個好人，為了善良而戰。
4:28 好在哪，打誰，打到什麼程度，沒有一個人知道。
4:33 所以他給了一個公式。我們要達成什麼，在什麼時候之前，因為什麼理由。
4:40 第一段，是三個經濟目標。不是三十個，是三個。每一個都要量得出來，要能推動營收，也要能推動利潤。
4:49 開心的顧客，量不出來。未來二十四個月內，累積兩百五十位回購客，量得出來。
4:57 第二段是期限，這是最多公司漏掉的。作者的判斷是，超過兩年，急迫感就沒了。
5:04 為什麼大家愛漏掉期限？因為宣言越模糊，越難判定自己失敗了，也就越好躲。
5:11 第三段是因為。沒有因為，你手上只有一個目標。有了因為，它才變成使命。
5:18 作者原話是：你不必為了錢而活，但你需要錢才活得下去。
5:23 使命宣言旁邊，還要配三個關鍵行動。幾乎每個人、幾乎每天都能做，而且會直接推動使命的動作。
5:32 來講一個小故事。美國有一家速食連鎖店，你跟店員說謝謝，他會回你，這是我的榮幸。
5:40 服務顧客是一種榮幸，這個觀念不是寫在牆上的。它是靠一個每天重複幾百次的動作，被做出來的。
5:49 所以文化，不是掛在牆上那幾個字。是那個動作。
5:54 最後，寫完了不要歸檔。每次全員會議開場，先念一次。如果你跟你的團隊記不住那份使命宣言，你們就記不住那個使命。
6:06 第三關，右引擎，行銷。
6:08 幾乎每個人開公司的第一件事，都是找人設計商標，然後把商標印在帽子、馬克杯上發給親友。
6:17 作者的評語很直接。一個好商標加上一堆周邊，通常帶來零筆訂單。真正賺到錢的，是設計商標的人，跟賣你馬克杯的公司。
6:29 作者原話是：在飛機還沒被設計成能飛之前就去粉刷機身，是沒有意義的。
6:35 行銷有兩條物理法則。第一條，人只會被幫助他活下去、過得更好的資訊吸引。
6:43 沒有人在乎你的爺爺什麼時候創立這間公司。但他非常在乎，你能不能解決那個讓他睡不著的問題。
6:52 第二條，人只聽得進去講得簡單的想法。人腦大約有三成的時間在放空，那是在省力氣。
7:00 好，來看一個例子。有一個網站在賣電動腳踏車，一台三千美金。
7:06 她在標題區列了幾件事。省下油錢，再也不用塞在車陣裡，享受戶外，參與拯救環境，成為身邊最早用的那個人。
7:17 客人讀的時候，會在心裡默默算。車子三千，省下的油錢抵掉一些。
7:23 永遠不用塞車，我願意付一千塊。那它值四千。再加上戶外的時光，五千。
7:30 算到最後，這台車感覺值六七千。而你只收三千。
7:35 於是三千，忽然變成一筆很划算的交易。
7:39 同一台車，什麼都沒改。只是把好處寫出來。
7:43 這一關的工具，是把你自己放在嚮導的位置。客人才是故事裡的英雄，他不是在找另一個英雄，他在找能幫他的人。
7:54 嚮導可以講自己，但只能講兩件事。你多在乎這個問題，還有你多會解這個問題。
8:02 還要講清楚，不買會怎樣。人躲避不舒服的動力，跟追求舒服一樣強。你的床墊能不能治好他的腰痛，那就把這句話寫在床墊旁邊。
8:14 然後給他一個簡單的計畫，三個步驟最好。超過五步，等於在告訴客人，這段路很難走。
8:23 第四關，就是開頭那份提案。
8:25 那家寬頻公司的提案，兩頁，成交的話價值好幾百萬美金。寫得很清楚，品項也都列到了。可是讀起來，很平。
8:36 作者開了螢幕分享，拿出三種顏色的螢光筆。
8:40 描述客人問題的段落，標紅色。描述客人買了之後會過上什麼生活的，標藍色。講自家產品的，標紫色。
8:50 整份念完。一片紫。
8:52 從頭到尾，都在講自己。
8:55 修法很簡單。開頭加幾句話，點出客人的問題，那是紅色。結尾加幾句話，描述客人答應之後，生活會變成什麼樣，那是藍色。
9:07 整份提案變成紅色開頭，中間流進紫色，結尾灑一點藍色。
9:12 那筆生意，成交了。
9:15 作者後來把這套顏色補完，變成六個。紅色是問題，紫色是你的產品，棕色是三到四步的計畫。
9:24 黃色是不買會繼續發生的壞事，藍色是買了之後的好結果，綠色是開口請他下決定。
9:32 這不是六個步驟，是六個和弦。一次對話裡出現兩個顏色，客人就已經被邀請進一個故事了。
9:40 如果只能記一個，記紅色。
9:43 作者原話是：好的銷售對話的關鍵在於，這個故事不是關於我們。
9:49 那綠色要怎麼講？軟弱的說法是，如果你之後需要幫忙，再跟我說。
9:55 作者把客人實際聽到的內容翻譯出來。我不相信我的產品能解決你的問題，但我還是希望你喜歡我。
10:06 好的行動呼籲，不是給客人一條可以考慮的路，是給他一個可以答應或拒絕的決定。
10:14 比如，我幫你包起來好嗎。或是，我們週四可以去裝機，今天要買嗎。
10:20 加了明確的行動呼籲，被拒絕的次數一定會變多。但客人拒絕的不是你，他只是在說，我沒有你能修的那個問題。
10:31 第五關，機翼。產品不是越多越好，是越賺越好。
10:36 先做一個思想實驗。如果你必須在六個月內，把營收提高兩成五，你第一步會做什麼？
10:44 大概是催油門，加強行銷跟業務。好，現在把這兩個選項拿掉。
10:51 不准動行銷，不准動業務，還是要多兩成五。你只剩下一條路，優化產品組合。
10:59 作者訪問過兩位開舞蹈教室的老闆。她們的計畫是開加盟、開第二家店。
11:06 作者聽到的是，把機身弄胖。第二家店，會帶來一大堆額外的管銷。
11:13 他改問，你們最賺錢的課是什麼？一門課六堂，兩百五十美金，老師要上六堂九十分鐘的課，扣掉鐘點費，所剩不多。
11:25 他的提議是，去跟企業收一萬美金。教他們的員工跳一支舞，然後到公司現場把成品拍下來。
11:34 對舞蹈教室來說，工作內容完全一樣，就是教人跳舞。
11:39 對企業來說，這是一次團隊活動，一支好用的社群影片，還是一個招募工具。因為大家都想去有趣的公司上班。
11:50 同樣的勞動，價格是五倍以上。
11:54 這一關的工具，是把產品按獲利排序。售價，減掉生產、支援跟銷售這個產品的全部成本。
12:03 先憑直覺排一次，再去算真實的數字，看差多少。
12:07 我自己排過。直覺跟真實數字差最遠的那幾項，剛好都是賣最好的。
12:15 排完之後，先把已經燒起來的火加油。賣得動又賺錢的品項，下次進貨加倍，放進下一封信，讓每一個進門的客人都聽到。
12:27 不賺錢的，要捨得放掉。但像是會帶客人進門的帶路品，要留。
12:33 想開發新產品的時候，作者要大家先填一份產品簡報，花一到兩週，專門找這個點子的毛病。
12:42 它會不會干擾既有的營收。會不會讓客人，搞不清楚我們是誰。
12:49 作者原話是：產品簡報的目的是製造懷疑。而懷疑，其實是你的朋友。
12:56 他用風洞來解釋。工程師設計飛機，機翼是先進風洞測試，才裝上飛機的。
13:04 沒有風洞，你就得把整架飛機造出來，才能知道機翼行不行。產品簡報，就是那個風洞。
13:13 第六關，機身。省管銷不是砍人，是把人從機身移到機翼。
13:18 如果你明天必須砍掉兩成管銷，你會從哪裡開始？大部分人會去翻信用卡帳單，找那些沒在用的月訂閱。
13:27 那些都是好的起點。但真正失控的管銷，幾乎只來自一個地方。人力。
13:33 作者的做法不是裁人。是在薪資總額不變的情況下，讓每個座位都去推動那三個經濟目標，讓機翼跟引擎長大。
13:43 他用的工具，是一套管理手冊。核心是五個會議。最常開的，是每週的全員會議，跟接在後面的領導會議。
13:52 聽到五個會議，大家第一個反應都是，我的會已經太多了。
13:57 作者說，這五個會，是設計來取代那些，可以約個時間聊嗎的會。他自己導入之後，內部會議少了一半。
14:06 這套手冊的第一場實戰，是疫情。那時候他們有七成五的營收，靠的是大家搭飛機來上實體工作坊。
14:15 結果那一年，營收成長超過兩成，利潤成長接近三成。沒有裁掉任何一個人。
14:22 他們把封控後的十二個月，切成三週一輪的衝刺。實體活動轉成線上，行銷訊息改成當下最相關的一句話，活過這場疫情。
14:32 不過這套手冊，不該由老闆自己拿。作者把老闆分成三種，藝術家、創業家，跟營運者。
14:40 藝術家沉迷產品，創業家一直在聞成長的機會。營運者，是那個熱愛把混亂整理乾淨的人。
14:48 作者說，如果把手冊交給藝術家，他會有七成五的會議忘記出席。
14:54 出席的時候，會很激動地講未來有多美好。
14:57 所以要找一個營運者來安裝，而且一次裝一個會議。前幾個月，只開每週的全員會議，裝穩了，再加下一個。
15:07 作者原話是：裝這套手冊之前，我覺得我的公司是一台我被困在裡面的機器。
15:14 第七關，油箱。
15:15 作者一開始，跟很多小老闆一樣，只有兩個帳戶。個人的，跟儲蓄的。公司開銷跟生活開銷，全部從同一個帳戶出。
15:26 這不只讓報稅很痛苦，更糟的是，他很難知道公司在哪裡賺錢，自己又在哪裡把它放血。
15:33 後來他一個一個加帳戶。有一天回頭看，才發現自己給一個討厭管錢的人，做出了一套很好用的管錢系統。
15:43 一共五個帳戶。營運帳戶，所有的錢從這裡進出，包括你自己的薪水。
15:50 個人帳戶，每個月從營運帳戶固定轉一筆進來。你必須靠一份固定薪水過日子，公司才會有可預測的節奏。
16:00 企業利潤帳戶，是公司賺到、但不需要留在公司裡運轉的錢，同時也是備用金。
16:07 稅務帳戶，專門存繳稅的錢。最後是投資持有帳戶，利潤帳戶多出來的部分，移到這裡，拿去買會自己生錢的東西。
16:17 整套系統的機制，叫高水位線。營運帳戶要高到，足以蓋住這個月最大的一筆支出。
16:24 作者的例子是，每兩週的薪資是兩萬五千美金。那營運帳戶就不該低於三萬五千左右。
16:32 假設有一天你打開帳戶，看到六萬。那就是有兩萬五在那裡閒著。
16:38 把它對半分。一萬兩千五進利潤帳戶，一萬兩千五進稅務帳戶。
16:44 利潤帳戶的高水位線，是營運帳戶的六倍。三萬五的六倍，二十一萬。
16:50 作者自己也承認，二十一萬躺在幾乎沒有利息的帳戶裡，很浪費。
16:56 但他說，那筆錢買到的，是小公司老闆最值錢的東西之一。不必擔心會不會被迫裁員的那份安心。
17:05 遇到危機的時候，你有六個月可以在機場上空盤旋，慢慢調整，甚至轉向。而不是連夜裁員，或者迫降。
17:15 這一段把現金流，從一個要問會計師的問題，變成一個登入網銀就能自己判斷的問題。
17:23 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
17:28 作者自己說，不必照順序裝，也不必一次全裝。從最痛的那個部位開始。
17:35 所以有三件事，你下個禮拜就能做。
17:38 第一件，把你的商品頁從頭念一次，拿兩種顏色畫。
17:43 講我們用了什麼原料、堅持了幾年、老闆為什麼創業的，畫一種。講客人遇到什麼問題、買了之後日子會怎樣的，畫另一種。
17:55 多數品牌的商品頁，會是一片同色。就跟那份全紫的提案一樣。
18:02 第二件，批發開發信跟客服回覆，至少放進三個顏色。
18:07 紅色，他的問題。紫色，你的產品是解方。綠色，一個他可以答應，也可以拒絕的具體提議。
18:16 第三件，把產品按獲利重排一次，而且要算到底。
18:21 賣最好的品項，常常不是最賺的。運費跟金流手續費，贈品跟折扣，還有退貨，都會吃掉毛利，而銷售排行榜上完全看不見。
18:33 排完之後問一句。現在的廣告預算分配，跟這張獲利排序，長得像嗎？
18:39 最後，有兩件事不要學。
18:42 第一，不要照抄作者的高水位線。他用兩週的薪資當最大支出，但我們最大的一筆，通常是備料跟進貨，而且剛好卡在旺季前。
18:54 第二，不要硬壓六個月的現金，壓到不能進貨。務實的做法是分成兩池，一池是不能動的救命金，一池是備貨週轉金，分開設水位。
19:07 這本書最有用的，不是那架飛機。是它把公司哪裡壞了，變成一件十分鐘就能指認出來的事。
19:15 差別不在有沒有天分。在你手上，有沒有一把隨時拿來量的尺。
19:23 以上是《小生意起飛計畫》，唐納·米勒，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《How to Grow Your Small Business》(Donald Miller, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。