Fix This Next

先修這一個有聲版

19:28/ 165 段/ MOCOO 朗讀

0:00 / 19:28

空白鍵播放／暫停　←→ 倒退／快轉 10 秒　點任一段跳到該處

0:00 你的待辦清單上，現在有幾件事。十件，還是十五件。
0:06 每一件看起來都很急，每一件都攸關生死。所以你挑了最吵的那一件先做。
0:14 做完，公司沒有往前。再挑一件，還是沒有。
0:19 今天這本書裡，有一個做手工刀鞘的職人。一個賣七十五美金，他自己至少要花五個小時做。
0:29 有人建議他，把價格一次漲四倍。他嚇壞了。
0:34 漲了之後發生什麼事，這個故事我留到中間講。因為在聽它之前，你得先拿到一張地圖。
0:45 今天這本是《先修這一個》，作者麥克·米卡洛維茲，二〇二〇年出版。
0:51 先講清楚它不是什麼。它不教你怎麼解決問題。
0:56 解法你腦袋裡多半早就有了，或者別人已經寫成一本書。這本書教的是，先解決哪一個。
1:05 作者原話是：老闆最大的問題，是他不知道自己最大的問題是什麼。
1:12 聽起來像繞口令。但拆完你會發現，修對順序，原本以為要處理的一堆事，會自己消失。
1:20 我們一共走七關。每一關，一個故事，一個工具。
1:25 第一關，一台卡紙的印表機。
1:28 作者有一天在影印，機器卡紙了。他把紙匣抽出來，碳粉拿出來，每一個蓋子打開再裝回去。
1:37 不通。同樣的動作再做一次，還是不通。
1:41 第三次，第四次，力氣越用越大。機器一動也不動。
1:46 直到他發現，自己正在重複同一套沒用的步驟，只是一次比一次用力。
1:53 他停下來，繞到機器後面。一小張皺掉的紙，卡在進紙口。
1:59 當下他問了自己一句。如果我的公司，也是這樣呢？
2:04 那時候他的公司，營收衝到幾百萬美金。他個人的負債，卻累積到三十六萬美金。
2:12 他一直以為問題是賣得不夠多。所以更用力地賣，數字也真的有動。
2:19 但是錢，就是留不下來。
2:22 真正卡住的，根本不在業績那一端，在獲利那一層。換了地方修，問題幾個月內就解決了。
2:31 作者給這種狀態取了一個名字，叫存活陷阱。每天慌慌張張，讓公司活過今天，明天再來一次。
2:40 他還說了一件很準的事。不管卡在哪裡，多數老闆的本能反應，都是再多賣一點。
2:48 獲利不好，多賣一點。交不出貨，多賣一點。組織亂成一團，還是多賣一點。
2:56 書裡有一個很不留情的對照。一位女士在夏威夷，原本只要走一段三英里的步道，結果迷路了十七天。
3:06 她靠的是自己說的內在指引。試一條路，再試一條路，其中一條，是野豬走的路。
3:14 被找到的時候她受了重傷，而她離自己的車，只有幾英里。她事後承認，少帶了水、手機，還有指南針。
3:24 作者原話是：你不能只靠直覺走出森林。
3:28 我們的直覺是連在身體上的，不是連在公司上的。公司不會餓，不會渴，也不會在你耳邊說它缺什麼。
3:38 你可能會說，可是我的產業不一樣。作者說，人的基因有百分之九十九點九是一樣的，生意也一樣。
3:48 不一樣的是外皮。皮底下的構造，幾乎一模一樣。
3:53 第二關，一張五層的地圖。
3:56 作者把馬斯洛的需求層級，改寫成公司的版本。從地基往上，一共五層。
4:03 第一層業績，創造現金。第二層獲利，創造穩定。第三層秩序，創造效率，讓公司不依賴任何一個人。
4:12 第四層影響，創造轉變。第五層傳承，讓公司在你離開之後，還能繼續走。
4:19 每一層底下有五格，一共二十五格。同一個時間，只有一格是真正要修的。
4:26 好，來看一家冷氣空調公司。老闆一年營收大約一百萬美金，已經有一成二的現金利潤，公司多數時候不用他盯。
4:37 他的直覺告訴他，該做第四層了。他在規劃一套公益捐贈，相信回饋社區，最後會帶來生意。
4:46 聽起來一點都不荒謬，反而很成熟對吧。
4:49 實際跑一次檢查，他花了五分鐘，就看到第一層有兩格沒打勾。
4:56 第一格，應收帳款積了大約五萬美金。幾個大企業客戶，無視他的付款條件，自己改成九十天才付。
5:05 第二格更關鍵。他不缺詢問，他缺的是對的詢問。
5:10 於是他先定義理想客戶長什麼樣子，行銷跟話術全部對準他，比價型的客戶直接婉拒。公益計畫，先暫停。
5:20 原本平均一張單七千三百美金。四週之後，變成一萬兩千五百美金。
5:27 而且那是夏天，他們這一行單價通常會往下掉的季節。
5:32 找到問題花五分鐘，想解法花十分鐘，看到結果花四週。
5:37 這一關的工具，是四個步驟。第一步盤點，每一格逐一打勾。第二步定位，找最低那一層，挑最要命的一格。
5:47 第三步修復。第四步，修好之後回到最底層，從頭再掃一次。
5:53 還有兩個附帶的好處。第一，修最下層那一格，常常會順手把上面某一格一起解掉。
6:01 第二，很多格子幾分鐘就能結案。因為你這些年累積的工作，早就蓋掉一部分了，只是從來沒人拿出來確認。
6:11 但要注意，找到那一格，不代表其他事情可以停擺。盤子還是要繼續轉，差別只在剩下的資源，全部集中到那一格。
6:22 整套方法只有一條防呆。不確定的，一律不打勾。
6:27 我第一次跑這份清單，勾得很順。勾完才發現，自己是在給自己打分數，不是在做體檢。
6:36 第三關，你憑什麼說自己修好了。
6:39 作者最常被問的問題是，我怎麼知道問題解決了。他的答案很短。
6:45 作者原話是：你不會憑直覺知道問題修好了沒有。唯一能確定的方法，是把它量出來。
6:53 他的量法叫做四個字母，拆開是目標、量測、評估跟培養。前三個大家都懂。目標要先寫下現在的基準值，不然你無法判斷有沒有動。
7:05 量的指標越少越好，多到會分心就失效了。評估的頻率，不要密到沒資料可看，也不要疏到錯過修正的時機。
7:15 真正厲害的，是第四個。
7:18 來看一家遛狗公司。他們的準時率只有四成，目標是拉到九成八。
7:24 團隊一直追，一直追不到。後來團隊反映，真正的問題不是速度，是定義。
7:31 準九點到，太難了。他們把它改成，八點四十五到九點十五之間到。
7:37 再加一個小動作。到了之後，傳一張狗狗的照片給主人。
7:43 一個月後，準時率，九成九。
7:46 指標的定義被團隊改掉了，目標才達成。
7:50 這就是第四個字母，培養。把目標跟數字攤開給相關的人看，而且授權他們改動設定。
7:57 多數制度只允許你努力達標，不允許你質疑指標本身。可是書裡幾乎每一個突破，都發生在這一段。
8:07 還有一個收尾的動作值得抄。目標達成之後，把那一整套嚴密的監控拆掉，只留一兩個數字當警報器。
8:16 然後，把力氣搬去下一格。
8:19 第四關，就是開頭那個刀鞘職人。
8:22 一個刀鞘，賣七十五美金。材料二十五美金，他自己至少要花五個小時做。
8:30 作者幫他重算了一次。假設請人來做要六個小時，時薪十美金，人工就是六十。
8:37 材料加人工，成本八十五美金。
8:41 奢侈品從做出來到上架，常見的加成是四倍。所以定價應該是三百四十。
8:48 那三百四十，三百四十五，三百四十九，客人感覺差不多。那就取三百四十九。
8:56 漲價四倍多。職人嚇壞了。
8:59 結果第一筆三百四十九美金的訂單進來，沒有任何客訴。也沒有人問，你們為什麼漲價。
9:08 從那天起，需求變成原本的四倍以上。
9:12 為什麼？因為價格本身，就是品質的訊號。
9:17 七十五美金的時候，它在客人眼裡只是個普通商品。標到它真正的價值，大家才看見那個價值。
9:26 書裡還有一個觀察。客人付得越多，越會認真對待成果，因此拿到更好的結果，然後變成更好的客人。
9:36 這一層，作者對利潤的定義刻意寫得很窄。利潤是股東可以拿去隨便花，而且花掉也不會傷到公司的現金。
9:46 他自己持有一點福特的股票，某一季收到十三塊多美金的股利。他沒有把錢退回去給福特成長。
9:56 他拿去，買了披薩。
9:58 你也是你自己公司的股東。把利潤再投回公司，那就不是利潤，是費用。
10:05 作者原話是：當你付不出帳單，就代表你負擔不起這些帳單。
10:11 他的節奏很簡單。先停止產生新的債，算出每個月總支出，砍掉一成。下個月，用新的基數再砍一成。
10:21 還債用的是雪球法。所有的債先付最低還款，剩下的錢，全部集中打最小的那一筆。
10:29 他自己也說，照利率算這不是最好的方法。但人是靠行為在運作的，快速清掉幾筆小的，那個動能比較重要。
10:40 最後是現金儲備。他的標準，是留兩到六個月的營收，放在一個獨立的帳戶。
10:48 理由很直接。絕望的人會做絕望的事，而現金讓你不必絕望。
10:54 但他也提醒，錢多會讓爛決策撐得更久。所以這筆錢要刻意設計得很難動用，比如找一個第三方一起簽名。
11:05 第五關，回到最底下那一層，錢收回來才算數。
11:09 作者對業績的定義比一般人寬。一筆成交不是握手，也不是刷卡。
11:15 要建立連結，達成協議，交付，收款，最後結案。五段都走完，那筆錢才算你的。
11:22 書裡有一筆兩萬五千美金的呆帳，拖了快一年。每個月打電話過去，對方都說付不出來。
11:30 後來他換了一個問法。你們每個禮拜，合理能付多少？
11:35 對方說，不知道。那他就從最小的開始問。一分錢可以嗎？
11:41 可以。那一塊，當然可以，五十也沒問題，一百也行。
11:45 再往上，兩百五呢？對方說，大概不行。
11:50 於是談定，每個禮拜付兩百。
11:52 金額根本不是重點，節奏才是重點。這筆帳從付不出來的一大筆，變成每週要處理的一件小事。
12:01 有些禮拜，對方甚至主動多付。再過一年，兩萬五全部付清。
12:07 這一層還有一格，很多老闆從來沒算過。你知道公司要做到多少業績，才撐得起你自己的基本生活嗎？
12:16 作者自己的故事，是一條一直往後挪的終點線。做到十萬就好，二十五萬就好，五十萬就好。
12:24 等到真的做到三百萬美金營收，他個人的收入，反而更不穩定。
12:30 所以要先算出舒適的數字，不是夢想的數字，再反推需要多少營收。這個練習，常常會讓營收目標變小，而不是變大。
12:41 回到收款。這一關的工具，是一個觀念。客人剛拿到東西的時候，虧欠感最強。
12:48 那股感覺會隨著時間往下掉，而你的焦慮，會同步往上升。
12:53 所以付款時間要往前壓。寧可小額高頻，也不要大額低頻。
12:59 作者原話是：你容忍它，你就變成客戶的銀行了。
13:04 第六關，答案一直在那群人身上。
13:07 有一所大學，校園評價是同一個聯盟裡最低的。學生決定要不要念一所學校，往往在到訪的前幾分鐘就定了。
13:16 新上任的場務主管，沒有開高層會議，也沒有去查別的學校怎麼做。
13:23 他的第一個動作，是把整理草皮的團隊叫進來問。
13:27 團隊說，一千英畝的草皮，光是割就要十天。時間全部吃在割草上，根本沒空做美化。
13:35 那為什麼割這麼慢？因為樹枝垂得太低。
13:39 割草最快的方式是走直線。可是騎乘式割草機，每遇到一根低垂的樹枝，就要停下來繞過去。
13:47 於是他們把全校的樹，統一修剪到離地十英尺以上，樹還變得更好看。
13:54 方形的樹穴改成圓的，垃圾桶從草地搬到步道上。
13:58 同一批人，維護整座校園的時間，變成原本的一半。
14:03 這個故事的重點不是省時間。是答案一直在那群人身上，只是從來沒有人問。
14:11 這就是第三層秩序。它要的效率，不是做得更快，是讓公司不依賴任何一個特定的人，包括你。
14:19 而且秩序不等於寫手冊。你其實已經有系統了，只是它存在某些人的習慣裡。
14:26 最省力的方法，是直接錄一段螢幕操作。不是花好幾個月，寫一本沒人看的手冊。
14:34 第七關，得與給。
14:35 有一位創業者，原本每天坐在電視前面，看財經台盯股票。
14:41 直到他知道，瓜地馬拉有八成的家庭，沒有乾淨的水。大家的做法是把水煮開，光是柴火，一個月就要十五到二十美金。
14:53 多數家庭負擔不起。他妹妹成立了非營利組織，想解決這件事，但是募不到足夠的錢。
15:01 他的結論是，這個規模的問題，靠捐款解決不了。
15:06 於是他把它做成一門生意。用都市賣濾水器賺的錢，去補貼鄉下的低價配送。
15:14 目標寫得非常清楚。在某一年之前，讓一百萬個鄉下家庭喝到乾淨的水。書寫成的時候，他們已經接近達標了。
15:25 他說，以前他以為做生意就是先賺錢，等錢夠多了，再去當慈善家。
15:32 後來才發現，得跟給是同時發生的。你必須持續有業績、有獲利、有效率，才有東西可以給。
15:41 作者原話是：你必須持續地得到這些，才給得起。
15:46 所以五層裡面，前三層叫得，後兩層叫給。
15:50 還有一點很多人會誤會。第四層的影響，指的是對你的客人、員工、供應商的轉變，不是要你去拯救世界。
16:00 影響有多大，由你自己定義。有一位單親的創業者跟作者說，我的目標就只是每天讓孩子有飯吃，抱歉，沒有什麼偉大的目標。
16:13 作者回他，那就是你的偉大目標。想跳過前三層，直接做後兩層的生意，長期都會很辛苦。
16:22 作者不反對先給。他也希望你給得又多又猛。他要的只是，你站在一個撐得住的地基上。
16:31 最後他修正了一件事。這五層不是往上爬的梯子，比較像腳踏車的踏板。
16:38 你踩下去的是哪一邊，會一直換。但你必須一直踩，才會前進。
16:45 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
16:50 先說清楚，這本書的案例幾乎全部來自服務業。像是冷氣空調、記帳，還有遛狗。
16:58 但有三件事，你下個禮拜就能做。
17:01 第一件，開會的時候，多問一句。這件事，在第幾層。
17:07 有人提案，先問它修的是哪一格，那一格下面還有沒有沒打勾的。多數提案，會自己排好順序。
17:15 討論的形狀會完全不一樣。不是比誰的事比較急，是比誰的格子比較低。
17:22 第二件，把批發端的收款，改成小額高頻。
17:26 零售是先付款後出貨，這一格天生就打勾了。但通路、經銷、團購那一半，帳期、對帳、退貨扣款全都在。
17:36 與其每個月催一次大的，不如談成頻率高、金額小、對方不會痛的節奏。追款這件事，就會從你的焦慮，變成他的例行公事。
17:48 第三件，全團隊各自跑一次這份清單，再對答案。
17:52 而且記得那條防呆，不確定就不打勾。大家不同意的格子，比同意的格子更有價值。
18:00 還有一個提醒。公益聯名、永續包裝、社會議題行銷，這些都是第四層的動作，也都最容易在會議上被通過。
18:10 不是不要做。是前三層還沒穩之前做，你撐不住它。
18:15 最後，有兩件事不要學。
18:18 第一，不要照書裡的輕鬆程度漲價。刀鞘能漲四倍，是因為它手工單件，貨架上沒有比價基準。
18:27 食品跟日用品的價格錨點很明確。我們的毛利，通常要從配方、包材、批量跟運費去動，不是從標價。
18:36 第二，不要一看到業績層沒打勾，就衝業績。書裡的獲利層，沒有庫存這一格。
18:43 實體商品的現金，是被壓在原料跟成品裡的。一檔賣爆但毛利算錯的活動，會用最快的速度，把現金變成缺貨跟應收。
18:55 所以動業績之前，先確認毛利跟備貨撐不撐得住。這在形式上違反了書的順序，但物理上跑不掉。
19:04 這本書最有用的，不是那張表本身。是它把該先做哪一個，變成一個可以被拿出來討論的問題。
19:13 以上是《先修這一個》，麥克·米卡洛維茲，二〇二〇年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《Fix This Next》(Mike Michalowicz, 2020) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。