The Diary of a CEO

執行長日記有聲版

19:51/ 147 段/ MOCOO 朗讀

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0:00 你有沒有這種經驗。明明東西一樣，錢也付一樣，可是今天就是覺得，好像被隨便打發了。
0:08 你說不出哪裡不對。但那個感覺，會一直跟著你。
0:13 今天這本書的作者，被同一個理髮師剪了三年頭髮。有一天剪完，他覺得怪怪的，脫口說了一句，這麼快。
0:24 他走到鏡子前面，想找對方漏掉的地方。沒有。剪得跟平常一樣完美，花的時間也跟每個禮拜一樣。
0:34 但他還是覺得被草率對待，就直接講了。理髮師聽完大笑，說，我的錯，我忘了一件事。
0:43 他忘了的那件事是什麼，我留到中間講。因為它背後，是這本書最值錢的一套工具。
0:51 今天這本是《執行長日記》，作者史蒂芬·巴特利特，二〇二三年出版。他三十歲，當過四家公司的執行長或共同創辦人，也是一個訪談節目的主持人。
1:05 這本書號稱有三十三條法則。但我先講清楚，照著三十三條一條一條讀，這本書就讀壞了。
1:14 因為很多條，其實是同一個機制的不同出口。攤開來排一排，三十三條會塌成幾群。
1:21 還有一個很妙的地方。第三十三條，書裡只有一張手寫的字，內容被刻意留在書外。所以你買到的，其實是三十二條。
1:33 今天我們不照條列走。我們走七關，每一關，一個故事，一個工具。
1:39 第一關，信念不是你選的。
1:42 先來一個思想實驗，有點狠。你最愛的人被綁在椅子上，有人拿槍指著他。
1:49 那個人對你說，如果你不相信我是耶穌基督，我馬上開槍。你會怎麼做？
1:56 答案很殘忍。你最多只能撒謊。你可以說你相信，但你沒辦法真的相信。
2:03 作者拿這個問題去問了一千個人。第一頁先問，你覺得你相信什麼，是你自己選的嗎。百分之八十五點七的人說，是。
2:14 翻到下一頁，問剛剛那個情境。這一次，百分之九十八的人承認，自己做不到。
2:22 同一批人，隔一頁，答案就反過來了。
2:26 接著他把情境改一下。那個人拿起一杯水，當場把水變成酒。這次，有百分之七十七的人說，他們會相信。
2:36 結論很乾淨。你相信的東西，幾乎都來自某種第一手證據。信念不是選的，只能被新的證據換掉。
2:45 那怎麼讓別人換掉想法？第一條，不要從我不同意開場。
2:51 有個實驗讓兩個人躺在腦部造影儀裡，一起估房價。意見一致的時候，兩個人的大腦都很活躍。
3:00 一旦出現分歧，兩邊的大腦都像關機一樣，再也聽不進對方的話。
3:06 所以發現不一樣的時候，先講共通點。最有機會改變我們想法的人，是那些在大部分事情上，都跟我們站在一起的人。
3:18 第二條，用問的，不要用講的。一九八〇年美國大選，雷根落後八個百分點。辯論會上，他沒有丟經濟數據，只問了一句。
3:29 你現在，過得比四年前好嗎？七天後，他大勝。
3:34 研究整理了四十多年、一百多項研究，結論是提問比告知有效，而且效果可以持續六個月。
3:43 最後一條，是這一群最鋒利的一句。作者原話是：無論有沒有觀眾，你的一切作為都只是在向自己證明你是什麼樣的人。
3:54 健身房最後一組的第十下，做不做，當下好像無所謂。但那一下會變成一行證據，在你以後遇到困難的時候，對你耳語。
4:06 這句話把自律，從道德問題，換成了記帳問題。
4:10 換壞習慣也是同一套。作者的爸爸抽了四十年菸，而且只在車上抽。有一天，他讀到兒子忘在家裡的一本書，看懂了自己的迴路。
4:22 提示是車，動作是點菸，獎勵是那一下的快感。隔天他把菸拿出車外，菸盒裡改放迷你棒棒糖，從此沒再抽過。
4:33 他沒有跟習慣對打。他只是換掉了迴路的最後一段。
4:39 第二關，一座沒什麼人溜的溜滑梯。
4:42 作者二十歲開了第一家行銷公司。拿到最大客戶的投資之後，他租了一間很大的倉庫，簽了十年約。那時候公司只有十個人。
4:54 辦公桌都還沒到，他先蓋了一間遊戲室。然後花了一萬三千英鎊，買了一座底下連著球池的巨大藍色溜滑梯。
5:05 接下來幾年，公司業績每年成長超過兩倍。他二十五歲的時候，員工超過五百人。
5:13 而且他們從來沒有業務團隊。英國廣播公司、富比士、衛報，全都跑來報導，每一篇的主視覺，幾乎都是那座溜滑梯。
5:24 那七年裡，這座溜滑梯真正被溜過幾次？
5:29 作者自己說，屈指可數。
5:32 但它說出了一件事，比任何行銷活動都大聲。這家公司很年輕，很敢，很不一樣。
5:39 作者原話是：你最荒謬的一面，道盡關於你的一切。
5:44 為什麼荒謬有用？因為大腦會把重複的東西，過濾成壁紙。
5:50 有個研究把一九五〇到一九九五年的報紙翻出來比對。一九六〇年代末以前，革命這兩個字很少出現，出現的時候，多半真的在講政治革命。
6:04 後來有一張家具廣告，說它的辦公椅用了革命性的瑞典技術。接下來，電子產品、牛奶、洗衣精，全部都變成革命性的。
6:15 幾十年下來，這兩個字什麼都不剩。沒有任何一個人做錯事，這個詞就是被用死的。
6:23 作者自己的影音頻道，也遇過一樣的事。常看的人裡，大約七成沒有訂閱，他照大家的說法喊請按讚訂閱，數字幾乎不動。
6:35 後來他換了一句話。像你一樣常看、卻沒有訂閱的人，有百分之七十四。具體，反常，不像套話。
6:45 轉換率成長了多少？百分之四百三十。
6:49 同一句話講久了，觀眾還記得，但已經不會動了。
6:53 開頭的五秒，更是這樣。作者的公司幫客戶做過一支影片，原本開頭是一個滿是品牌標誌的遠景，發出去成績很差。
7:05 只重剪了前五秒，看超過十秒的人，成長了百分之一百五十。同一支片，同一筆製作費。這時候該做的，不是再多買一點曝光，是換一個說法。
7:19 第三關，就是開頭那個理髮師。
7:22 他忘了的那件事，叫收尾儀式。剪完之後，先關掉電剪，停一下。
7:28 然後繞著客人走一圈，好像在仔細檢查。最後假裝再修一小撮，才宣布完成。
7:36 理髮師自己承認，那最後一剪，
7:39 有時候根本沒剪到任何頭髮。
7:43 十秒鐘，零成本。而它是作者三年來，覺得這個人做事很仔細的全部理由。
7:50 這件事有個名字，叫心理登月。用很小的投資，大幅改善別人的感受。
7:57 作者原話是：比起投資於現實，投資於感知幾乎總是更經濟、更容易且更有效。
8:05 來看一家披薩店。客人等太久，就打電話來問，電話打斷做披薩的流程，結果打電話的人，反而拖慢了自己的披薩。
8:16 他們試過很多投資現實的方法。買保溫袋，請更多人，推出準時保證。電話照響。
8:24 最後有效的，是什麼都不動，只把做披薩的流程拆成五步，讓客人看得到自己的披薩做到哪裡。
8:33 客人要的不是更快。是少一點不確定。
8:37 還有一個更反直覺的。有一家公司推出蛋糕預拌粉，雞蛋跟奶粉都放好了，加水就能烤。結果賣不動。
8:47 心理學家說，主婦會愧疚。別人以為她花時間烤，其實沒有。
8:53 解法是把雞蛋從配方裡拿掉，在包裝上印一句，加顆蛋。更麻煩了，賣起來了。
9:01 所以摩擦，有時候要加，不是減。但要加在使用的那一端，讓人有參與感。
9:08 最後一個，作者要買房子，只想看第二間。仲介堅持帶他看三間，第一間太小又太貴，第三間明顯定價過高。
9:19 他當場就對第二間出價。事後問仲介，對方只回了一句，永遠不要只給人看一個選擇。
9:27 第四關，不舒服，是入場費。
9:30 鐵達尼號撞上冰山之後，甲板上出現一種很詭異的平靜。有人在打牌，有人在拉小提琴。
9:38 有些人站起來往窗外看了看，又坐回去，好像打算回去睡覺。有個商人勸一位乘客一起上最後一艘救生艇，對方說，我寧願碰碰運氣。
9:51 作者把這叫鴕鳥心態。而日常的版本，一樣很貴。
9:56 有一份研究，追蹤被解雇的執行長。原因裡面，有百分之二十三是否認現實，百分之二十二是什麼都沒做。
10:06 作者說，他職涯裡最大的遺憾，不是他做錯的決定。是那些他直覺知道該做，卻因為太不舒服而沒做的決定。
10:16 明知道該請走、卻沒請走的人。明知道該跟客戶談、卻迴避掉的對話。
10:23 這一段我讀完有點冒汗。那種我知道、我先放著的清單，每個做生意的人心裡都有一份。
10:31 他還分清楚了一件事。外面給你的壓力，跟你心裡的緊張，是兩回事。
10:37 有個研究追蹤了三萬個美國人八年。壓力很大的人，死亡風險增加百分之四十三。
10:45 但是，這只發生在那些相信壓力有害健康的人身上。
10:50 壓力一樣大，卻不覺得它有害的人，死亡風險反而是全部人裡面最低的。
10:57 他自己遇到難關時，會對自己說一句話。這只是聖母峰上，又一個寒冷、漆黑的夜晚。決定去爬聖母峰的人，本來就不會期待一路平順。
11:10 作者的判準很好用。自願、有意義、自己做得了主的壓力，是特權。被逼的、沒意義、動不了的壓力，是折磨。
11:20 第五關，把失敗率加倍。
11:22 作者當了六年顧問的一個食品電商集團，爸爸經營老品牌，兒子經營新品牌。
11:29 有一天，他發現一個技術，可以讓社群追蹤數很快增加二十倍。同一天，他分別告訴了父子兩邊。
11:37 爸爸那邊，要他交更詳細的簡報，嫌費用太貴，說要層層簽核。九個月後，還在內部討論。
11:44 兒子那邊，簡報都沒聽完，就把整個行銷團隊叫進來，說我們今天就做。沒有合約，沒有律師，沒有簽核。
11:53 接下來幾個月，兒子的品牌在其中一個通路，多了一千萬個粉絲，成本比過去所有策略少了百分之九十五。
12:02 等爸爸那邊決定要做，已經過了十個月。那個漏洞被平台關掉了。
12:08 這一關的工具，是一扇門。有些決定是單向門，走過去就回不來，要慢慢想。
12:15 但大部分決定是雙向門，錯了可以退回來。這種就該交給小團隊，當場決定。
12:21 組織變大之後，最大的毛病，就是拿單向門的流程，去跑雙向門的決定。
12:27 作者還救過一家快倒的服飾電商。那家公司把快速失敗寫進核心價值，還大大地寫在茶水間的牆上。
12:35 他去問行銷團隊，你們為什麼不更常失敗。原本不講話的經理，突然丟出一長串。怕出糗，怕不能加薪，怕被開除，太忙了。
12:46 牆上寫什麼從來不是問題。作者原話是：若想預測一群人長遠的行為趨勢，你需要觀察的是他們的動機，而不是你給的指示。
12:56 所以他改了獎勵。表揚的是成功執行了一個實驗，不管結果怎樣。那家公司隔年，七年來第一次損益兩平。
13:05 還有一招叫事前驗屍。開始之前，先假設它已經失敗了，問一句，這個為什麼會失敗？
13:12 作者對實驗的命中率也講得很誠實。十個裡面，三個慘敗，三個普通失敗，三個還不錯。
13:20 只有一個，好到能改變公司的命運。而那一個，要彌補其他九個。
13:25 每個人先各自寫下來，再一起講。這個各自跟書面，就是整套方法的引擎，為的是不要變成附和老闆。
13:34 作者問過一千多個新創創辦人。說得出自己為什麼會成功的，百分之八十七。說得出為什麼可能失敗的，只有百分之六。
13:44 第六關，同樣的技能，換個地方值十倍。
13:49 二〇〇七年，一位國際知名的小提琴家，穿著普通的衣服，站在華盛頓的地鐵站當街頭藝人。
13:58 他手上那把琴，當時價值三百五十萬美金。他拉了四十五分鐘，六首古典樂曲。
14:06 當天經過的通勤族有好幾千人。停下來聽超過一分鐘的，只有七個人。
14:13 他總共賺了五十二點一七美金。而他在頂級音樂廳演出的時候，是每分鐘好幾千美金。
14:22 作者看完這個故事，下了一個很鋒利的結論。他以前，一直都在地鐵站推銷自己的技能。
14:31 他自己就遇過一次。他在研究迷幻藥物用在精神疾病治療的潛力，剛好有一家相關公司要上市，找人做行銷。
14:41 給他的報酬，比他預期高出十倍以上。同樣是社群行銷，在電商跟消費品業是常見品，在那個產業，是沒被雕琢過的鑽石。
14:54 他從這件事抽出的判準是這樣的。技能沒有固有價值，價值是別人願意付多少，而那個數字，取決於情境。
15:04 他把這套講給一個朋友聽。那個人在曼徹斯特做平面設計，一年收入大約三萬五千英鎊。
15:13 幾週後，他搬到杜拜，把服務重新定位到奢侈品牌。第一年，收入四十五萬英鎊。
15:22 同樣的技能，只是換了一個地鐵站。
15:26 第七關，你的上限，是你找來的人。
15:29 二〇〇七年，曼聯客場比賽，上半場一比零領先。後衛艾夫拉那天踢得很好，他後來說，那是自己畢生最佳的表現。
15:40 回到更衣室，大家都在恭喜他。總教練佛格森走進來，沉默地坐了三分鐘。
15:47 然後他盯著艾夫拉，問你累了嗎。接著爆發，說這是你來曼聯以來，踢得最差的一場。
15:56 下半場，曼聯再進三球，四比零。
15:59 隔天，艾夫拉去敲他辦公室的門，問到底怎麼回事。佛格森說，你是場上最好的球員，但其他人開始炫技、浪費機會。
16:11 你是最棒的，現在滾出我的辦公室。
16:14 然後一邊吹口哨，一邊笑。
16:18 艾夫拉懂了。他對最好的球員都這麼狠，其他人最好皮繃緊一點。
16:24 作者說，領導書都在講一致、公平、可預測。但他帶了一千多個員工的經驗是，懂得因人切換情緒的能力，跟激勵人的能力是正相關的。
16:37 但佛格森真正稀有的，是他敢賣人。世界最好的後衛，走。巔峰期的貝克漢，走。
16:45 背後的研究很硬。一顆壞蘋果，足以毀掉整個團隊的文化，但兩三個優秀的人，救不回來。
16:54 作者原話是：離開的人不會讓一家好公司毀滅，但有時留下的人卻可以。
17:01 他把這件事變成一個在會議上就能問的問句。如果組織裡每個人都跟這個人一樣，我們的平均值，會提高、維持，還是降低。
17:13 他還有一個主張。公司最初的十個人，每個人各佔十分之一的文化，第十一個員工，會跟前十個驚人地相似。
17:23 拉低的，要處理。拉高的，要往上拔。這個問句，拿來判斷要不要錄用一個新人，也一樣好用。
17:32 好，七關走完了。最後，把它帶回我們自己的生意。
17:37 先講清楚，作者是做內容跟注意力起家的。他的產品不會過期、不會破、不用備貨。所以有些東西可以直接搬，有些照抄會出事。
17:50 三件下週就能做的事。
17:52 第一件，問一句，這句話還有效嗎。檔期行銷就是一台語言消耗機，免運、限時、最後一天，在你自己的頻道上壞得比誰都快。
18:04 把常用的促銷句列成清單，標上第一次用的日期，跟用過幾檔。過了某個次數，就強制換掉。
18:13 第二件，問一句，這是雙向門還是單向門。素材、文案、價格測試，是雙向門，當天就該決定。
18:22 配方跟開模，合約跟大批備貨，是單向門，該慢就慢。多數團隊的問題不是太快或太慢，是兩種決定用了同一種速度。
18:34 第三件，新品上線前，花一小時做事前驗屍。每個人先各自寫下，這個為什麼會失敗，再合起來討論。
18:44 另外，消費品的峰終時刻，通常不是下單，是拆開包裹的那三十秒。那個點，在多數品牌裡沒有人負責。
18:54 最後也提醒一下，有兩件事不要學。
18:57 第一，不要照抄荒謬行銷。那座溜滑梯有效，是因為媒體會自己來拍。入口的東西搞怪，很容易被讀成不專業、不衛生。
19:09 第二，不要把激怒八成的人照單全收。賣實體商品，得罪人會反映在通路下架、評分、退貨上。品牌可以有立場，但要放在產品主張上。
19:22 這本書的三十三條你不用記。記住那幾個問句就好。
19:27 這句話還有效嗎。這是哪一種門。這個為什麼會失敗。
19:32 還有，如果大家都跟他一樣，我們會變好還是變差。
19:38 以上是《執行長日記》，史蒂芬·巴特利特，二〇二三年出版的架構與方法整理，不是原文翻譯。書裡完整的論述、案例細節跟圖表，還是以原書為準。我們下一本見。

本文為《The Diary of a CEO》(Steven Bartlett, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。語音由文字轉語音生成。