$100M Leads

這本書接在哪裡

作者自己把兩本書的分工講得很清楚。《大滿貫報價》回答的是「我該賣什麼」，答案是一個好到讓人拒絕時會覺得自己很蠢的報價。而一旦你手上真的有那個報價，下一個問題會立刻長出來——要賣給誰。

他對廣告的定義只有四個字：讓人知道。廣告不是創意比賽，不是拿獎，就只是把「你賣的東西」這件事送進陌生人的腦袋裡。定義窄成這樣是故意的，因為窄才判斷得動——一則廣告有沒有做到「讓人知道」，你當天就答得出來。但他真正要你記住的是後面那個推論。

這一段很容易被讀成在替爛產品開脫，但他的意思不是爛沒關係，是說只要名單一直進來，你就有時間把爛的地方一輪一輪修掉。名單斷了，你連修的機會都沒有。

成長只有兩條路，這本書只講第一條

生意要長大，選項只有兩個：得到更多顧客，或讓每一個顧客更值錢。這本書只處理第一條，而且把它拆成四個具體目標——更多、更好、更便宜、更可靠。可靠的意思是名單來自很多個地方，不押在單一管道上。

四個目標裡最容易被跳過的是最後一個。前三個是效率問題，可靠是活著的問題，而一個管道斷掉就整間公司停擺的生意，做得再有效率都只是運氣還沒用完。作者的底線句很粗暴，但也因為粗暴才記得住。

先把「名單」這個詞定義清楚

整本書的起點是一個很小、但會影響全書的定義修正。作者說這本書之所以會存在，是因為有人問他「什麼叫一條 lead」，他答不出來，查了六個月反而更混亂。

• 名單一個你聯絡得到的人。就這樣。買來的 email 是名單，手機通訊錄裡的人是名單，路上的行人也是名單
• 互動名單對你賣的東西表現出興趣的人。留下資料、回覆訊息、追蹤你而且你聯絡得到——這一種才算數

互動名單才是廣告真正的產出。

這個修正之所以重要，是因為詞會決定你怎麼想，而想法會決定你做什麼。當你的目標從「蒐集聯絡方式」換成「讓人舉手」，你本來在做的事會有一半自己停掉。那一半通常包括買名單、抽獎蒐 email、以及那些按讚很多卻沒有人留下任何聯絡方式的貼文。

誘餌：讓人舉手的那個東西

怎麼讓名單願意舉手？可以拿去廣告的東西只有兩種——你的核心報價，或一個誘餌。順序上先試核心報價，因為直接導購是通往錢最短的路。但當客單比較高、人們想先了解一點什麼再決定的時候，用誘餌開路通常拿到的互動名單更多，而且更便宜。

誘餌的定義比想像的窄

作者的定義只有一句：誘餌是一個窄問題的完整解法。這句話裡有三個條件，缺一個就不算。第一是窄，不是「幫你賣掉房子」，是「幫你算出這間房現在值多少」。第二是完整，真的把那個問題解掉，不是講一半吊著。第三個最容易漏——解完之後會露出下一個問題，而那個問題剛好由你的核心報價解決。

書裡的比喻是酒吧的鹹脆餅。吃了會渴，渴了會點飲料，脆餅有成本，但飲料的利潤蓋過它還有剩。

第三個條件不成立的話，你做的不是誘餌，是公益。

三種解法 × 四種交付＝十二個版本

同一個窄問題盡量做出多個版本輪流用，廣告才不會疲乏。而且作者特別提醒一件事：哪個版本有效常常出乎意料，所以不要在腦袋裡先替它們排名。

七步做一個誘餌

1. 挑問題和對象挑一個窄而有意義的問題，然後確認它解掉之後露出來的下一個問題，剛好是你核心報價要收錢解決的那個
2. 決定怎麼解揭露問題 / 樣品試用 / 多步驟中的一步，三選一
3. 決定怎麼交付軟體 / 資訊 / 服務 / 實體，四選一
4. 測它的名字測試順序是標題 → 圖 → 副標。作者連自己書名都是測出來的：「Leads」贏「Advertising」也贏「Marketing」；副標多兩個字「How to」大勝，少一個字「more」也大勝
5. 讓它極度好消費同一份內容出成影片、音訊、文字、圖，讓對方挑最省力的那個。他的前一本書在電子書、實體書、有聲書、影片之間幾乎是各四分之一——只出一種形式等於放掉三倍的人
6. 讓它真的很好見下方
7. 讓他很容易告訴你他還要更多明確的 CTA ＋ 現在就做的理由

第四步那個「連書名都測」很值得學。多兩個字、少一個字就會分出勝負，這種事沒有人猜得到，只能測。

「送出去會不會被學走」這個問題，作者是反過來問你的：替代方案是什麼？是給一包沒營養的東西，然後讓本來可能會買的人心想「這家只有這種水準」，去別家買，還順便告訴朋友別來。他的判準很硬——免費的東西要做到跟付費的一樣好。因為九成九的人不會買，但他們會根據你免費給的那份東西，替你建立或摧毀名聲。

這一條值得直接貼在牆上。

誘餌可以有成本，而且應該有

接下來是整章最反直覺、也最值錢的一段算術。

關鍵在那個 $25。一般人聽到「誘餌」直覺就是做一份零成本的 PDF，但有預算的誘餌可以做得比別人好太多，於是拿到的互動名單多好幾倍，一路把單一顧客的取得成本壓下來。

廣告預算一毛沒加，生意變三倍。

要注意的是這段算術能成立，前提是誘餌的成本花在「讓對方更願意舉手」的地方。花在讓誘餌看起來更精美、但對方拿到手上沒有更爽，那個 $25 就只是成本，不是槓桿。

現在就做的三個理由

CTA 要有兩件事：做什麼，以及為什麼現在做。前者大家都會寫，後者常常被跳過，而作者給的三個理由裡第三個特別好用。

1. 稀缺數量有限。最有道德的稀缺是誠實——你一週本來就只接得下五個，那就把它講出來。既有的產能限制不要當秘密，拿出來用
2. 急迫時間有限。折扣、贈品、檔期在某個時間點消失
3. 兄弟會派對理由隨便編一個理由。哈佛的插隊實驗顯示，只要給理由，讓人插隊的比例就上升；理由合理的話上升更多，但任何理由都比沒理由好。所以永遠在「因為」後面接點什麼

第一條那個「把產能限制拿出來用」，是很多人做不到又嫌自己不敢逼單的解藥。你本來就接不了那麼多，講出來不是話術，是事實。

核心四法：只有四種方法能讓人知道你

全書的骨架就是一張 2×2。受眾分兩種，認識你的算溫、不認識你的算冷；溝通也分兩種，一對一算私下、一對多算公開。兩軸交叉起來，就是一個人能做的全部廣告方法，沒有第五種。

「自動化不會改變格子」這一句要記住，因為很多人以為自己上了工具就換了一種方法。沒有，你只是把同一種方法做得比較快而已，而那一格的天花板還在原地。然後是作者最不留情面的一句判斷：如果你拿不到想要的名單數量，代表你這四件事做得不夠多，或做得不夠好。

沒有第三種診斷。

至於先做哪一個，他的建議很實在。先把溫外聯做完，把第一批顧客弄出來；接下來時間比錢多就去發內容，錢比時間多就去做冷外聯或投廣告。

一　溫外聯：跟認識你的人講

四法裡最便宜、最簡單、最可靠的就是這一條，而大多數企業不做。適合的場景很明確：任何新產品、新服務的前五個客戶，或者把一份放涼很久的老名單重新喚醒。

「我沒有名單」是錯覺

手機通訊錄、歷年用過的所有 email 帳號的聯絡人、所有社群平台的好友與追蹤者，全部加起來。作者說這對很多人來說就已經是他的前一千條名單了。然後動作只有一句：每天聯絡一百個人。同一個人最多追三次，訊息一天一次，實體信件一週一次，或者追到他回覆為止。

這一條我第一次讀到的時候有點刺，因為「我沒有名單」正是我們最常拿來解釋為什麼還沒開始的理由。而它幾乎不是真的。

破冰：A－C－A

對方回了之後怎麼接下去，這是書裡最好用的小框架，三個動作三個字母。

• A cknowledge用你自己的話把他說的重述一次，表示你真的在聽。「兩個小孩，然後你是會計……」
• C ompliment稱讚他，最好連到一個正面的人格特質。「太強了吧，全職工作還帶兩個小孩」
• A sk再問一個問題，把話題往你的產品方向帶。「那你還有時間留給自己嗎？」

三步的順序不能換。先重述再稱讚，稱讚才不會像拍馬屁；先稱讚再問，問題才不會像盤問。

提案：不要問他要不要買，問他認不認識誰

聊三到四個來回之後才提，而且句子的設計非常精巧，值得逐字看一遍。

「對了，你認識誰是那種〔描述他的困擾〕、想要〔夢想成果〕的人嗎？我最近在收五個免費案例，因為我只吃得下這麼多，我只是想拿一些見證。我幫他們〔夢想成果〕而且不用〔努力與犧牲〕。有效，我甚至保證做到，沒做到就一直做到有為止。我前陣子幫一個也是〔一樣的困擾〕的人做到〔夢想成果〕……你有想到誰嗎？」

這句話的機關在於你沒有要他買任何東西，你只是問他認不認識人。而根據作者的經驗，說「認識」的那些人裡，大部分最後會說其實是自己。三種結果你都贏——他自己有興趣、他介紹別人、或者兩個都有。而你從頭到尾沒有推銷過。

更短的版本可以直接把價值方程式的四個元素串起來：我幫〔理想客戶〕在〔時間〕內得到〔夢想成果〕，而且不用〔努力與犧牲〕。這一句背下來，隨時可以用。

前五個免費，然後每五個漲一次價

「價格會真的漲，所以急迫感是真的」這件事很重要。你不是在演限時，你是在誠實通報一個既定的漲價節奏，講起來完全不會心虛。如果連免費都送不出去呢？作者說那代表你的免費東西「太貴」——不是價格貴，是隱藏成本太高，對方要付出的時間、力氣、犧牲太多。這時候該問的是一句話：我要做到什麼，你才覺得值得？

這一條的產出可以預估

書裡給了一條基準線，而這是溫外聯最迷人的地方：它算得出來。一百次溫外聯大概換到二十人回覆，其中約四人接受你的免費提案，最後約一人轉成付費。也就是每一百次外聯換一個顧客。把它乘開來會有點嚇人。一週五百次外聯、產品定價四百塊，一年大約十萬四千塊的規模，而這只靠四法裡的一法。

沒有廣告費，沒有素材，沒有演算法。

名單要保溫：九字 email

長期做法是持續給價值，讓名單維持溫度。而作者拿來探測溫度的模板是 Dean Jackson 的九字 email——沒有圖、沒有連結、沒有任何花樣，只有一個問句。

「你還在想〔四個字的渴望〕嗎？」

你還在找夢想中的房子嗎？你還想要更多業務名單嗎？句子笨得不像行銷，但回覆的人就是互動名單，而且是你溫外聯的第一優先。

二　發免費內容：把觀眾養成資產

作者用了整整一年才被說服做這件事。他原本公開嘲笑做內容是浪費時間，理由是內容過幾天就消失了。後來他想通一件事。

內容會消失，觀眾會累積，這兩件事一分開，整個帳就算得通了。而他花了十二萬美元買四通電話請教，得到的建議只有一句：「你就是要做更多。」他把產出量拉到十倍，接下來六個月觀眾成長也是十倍。

十二萬買一句廢話，然後那句廢話是對的。

內容單元：鉤住、留住、獎賞

所有能長觀眾的內容都在做同一件事——獎賞消費它的人。而人要被獎賞，得先有理由點進來、然後看夠久、最後那個理由被滿足。反過來拆就是三個動作。

1. Hook　鉤住注意力讓他把注意力從手上的事轉過來。衡量方式：多少比例的人開始消費你的內容
2. Retain　留住注意力讓他繼續看下去
3. Reward　獎賞注意力滿足他一開始點進來的那個理由

能同時做到這三件事的最小材料，就是一個內容單元，而它可以小到一張圖、一句話。長內容不是另一種東西，只是把多個內容單元串起來——所以新人喜劇演員只有五分鐘，大師才有一小時。這個觀念解掉了一個很常見的誤會。做不出長影片不是因為你不會做長影片，是因為你手上只有一個內容單元。

鉤住：題材、標題、格式

題材優先用親身經驗，因為只有你一個人活過你的人生，那是最難被複製的差異化。作者把它分成五類：遠的過去（人生教訓，把故事給他但不用給他那道疤）、近的過去（上週的會議、對話裡全是素材）、現在（想法出現的當下就記下來）、趨勢（注意力在哪就去哪），以及製造的（刻意去做一件事再講它，成本最高但爆發力最大）。至於標題，不要背模板，去研究新聞。他引了一份新聞標題的後設研究，列出最能驅動興趣的七個成分，而規則是每個標題至少放兩個。

• 時效越新越好。一小時前發生的事，注意力遠高於一年前
• 相關對「他這種人」有意義。護理師關心影響護理師的事
• 名人平常沒人在乎誰早餐吃什麼，但如果是某個名人就有人在乎
• 地緣越靠近他住的地方越有效。隔壁失火跟外縣市失火不是同一件事
• 衝突觀念對立、人對立、正邪、自由對安全
• 不尋常怪的、罕見的、離奇的
• 進行中還沒結束的故事最黏，因為隨時可能有轉折

格式則要長得像那個平台上「他以前喜歡過的東西」。這一條殘忍的地方在於，內容再好，格式不對就會被更像的內容先鉤走，而你根本不會知道自己是在這裡輸的。

留住：清單、步驟、故事

留住的核心驅動力是好奇，而製造好奇的方法就是在他腦中埋下一個還沒解決的問題。埋法有三種，各有各的取捨。

• 清單在標題或開頭就講數字（「十大錯誤」），讓人知道結構有多長。彈性大，但獎賞比較不明確
• 步驟必須照順序做才有結果。彈性小，但獎賞非常明確
• 故事發生過的、可能發生的、永遠不會發生的都可以。三種都能驅動好奇，因為人想知道後來怎麼了

三者可以互相嵌套，步驟裡放清單，每個清單項目再配一個故事。一支素材撐不住的時候，多半是只用了一層。

獎賞：唯一的判準是觀眾有沒有變多

好不好，看的是每一秒的價值密度。同一個人可以三秒就滑掉一支十秒影片，也可以嗑掉一本九百頁的書，所以長度從來不是問題。

沒有所謂太長，只有太無聊。

而獎賞的定義是「符合或超過他點進來時的期待」。標題答應七個方法就要給七個，而且不能是他早就聽過的；對著一群單身男子講「七個跟另一半和好的方法」，也是失敗的獎賞——東西給了，但給錯人。

給與問的比例

Gary Vaynerchuk 那句「給給給、再要」講的就是這件事：用內容存善意，用提案提領善意。帳戶裡沒有存款就去提領，額度會直接透支。成熟平台的比例大約是三點五比一，電視每小時十三分鐘廣告，Facebook 大約每四則內容一則廣告。但那是已經不追求成長的平台，成長中的平台應該是「給給給給給給……也許問一下」。

作者的版本更進一步：公開給，私下問。給到一個程度，人會主動去你網站、私訊你、寄信問你，因為持續只接受不回報會讓人不舒服。而用這個策略篩出來的是最好的客戶，他們付了錢還覺得自己賺到。

擴張的兩條路

深度優先是把一個平台做到極致再開下一個，好處是會複利、資源需求低，壞處是短期押在單一管道，平台一改規則就重傷。廣度優先是先鋪滿所有相關平台，再一起往上拉，好處是觸及快、內容改一點就能重複利用，壞處是很容易到處都是爛內容。

兩條都對，選一條走完再回頭比較。

幾條實戰教訓

1. 把「怎麼做」換成「我怎麼做」「這是最好的方法」換成「這是我最喜歡的方法」。講經驗沒有人能質疑你，講別人該怎麼做很難不顯得說教
2. 人需要被提醒，遠多於需要被教他每天發自己的書，調查後仍有五分之一看到貼文的人不知道他出過書。你會先膩，觀眾還沒看完
3. 水窪、池塘、湖、海小生意不要一開始就做泛用內容，你的資歷贏不了人家。先當那個水窪的王，再往外擴
4. 內容是業務的工具把表現最好的內容做成清單，每一則標上「它解決什麼問題、帶來什麼好處」，業務就能在通話前後發給客戶
5. 免費內容會留住付費客戶已經付錢的人更會去看你的免費內容，而且他們會把免費內容一起算進付費產品的投報率裡
6. 不要預排發文手動發的成效比預排好。他的理論是：手動發的當下你知道幾秒後就會被獎賞或懲罰，那個壓力會讓你多改一版

第二條那個「你會先膩，觀眾還沒看完」，是整段教訓裡最該轉給團隊看的一句。人對自己的東西膩的速度，比市場認識他的速度快太多了。

衡量內容只看兩件事：觀眾總量有多大，成長速度有多快。而你能控制的只有輸入，所以先把發文頻率和問的頻率定好，然後不要停。作者的 podcast 每週兩集，做了四年才進榜。

三　冷外聯：跟陌生人私下講

跟陌生人講話會多出三個問題，而這一章就是這三個問題的解法：你沒有辦法聯絡到他；就算聯絡得到，他不理你；就算他理你，他沒興趣。三個問題要分開解，混在一起就會得到「冷外聯沒用」這種結論。

問題一：名單怎麼來

1. 軟體爬取訂閱多套從不同來源撈名單的工具，先各抓幾百筆樣本測試聯絡資訊新不新、人對不對
2. 名單中介找多家名單商按你的條件組名單，各要一份樣本測
3. 自己動手加入你的受眾聚集的社群，從名錄裡挑符合條件的人。他偏好在社群外面找到聯絡方式，避免看起來像是進去撈生意的

三種來源從最省力排到最費力，而作者的偏好剛好是最費力的那個。

而冷外聯獨有的好處是這一句：這是唯一一種你可以精準指定對象的方法。只想跟管理超過十億美元的基金經理人講話？可以。其他三法都是對方選你，只有這一法是你選對方。

問題二：說什麼——個人化 ＋ 巨大的快速價值

個人化的目標很單純，就是讓冷接觸看起來像溫接觸。找到一到三件朋友可能會知道的事，稱讚它，最好順便說明它怎麼幫到你。「我看了你那篇講狗狗訓練的文章，花生醬那招真的有用，謝了」——重點不是這句話多厲害，是聽到這句話的人不會掛你電話。

門檻就這麼低，而多數人連這個都沒做。

至於巨大的快速價值，理由是陌生人給你的時間遠少於熟人。作者的用詞很重：不是搔他癢，是三十秒內把他炸傻。

這個實證的位置很關鍵。他測遍了名單來源、話術、追蹤頻率，結果最大的那一下是換誘餌——也就是說很多人在優化的東西，其實不是限制點。

問題三：量

量有三個方向可以拉：自動化交付（錄一次，寄給所有人）、自動化配送（群發、自動撥號），以及更多次、更多方式地追蹤。追蹤這件事書裡給了幾個很具體的做法。

• 一個人要用多種方式聯絡。 有人從不接電話但會回私訊。多管道本身就提高接觸機率
• 用沒回應當作再聯絡的理由。 作者習慣先寄 email，就是因為多數人不會回——「我打來追蹤一下我那封信」。有回應是贏，沒回應是得到一個再打的正當理由，兩邊都贏
• 整份名單跑完就從頭再跑一次。 三個理由：他可能根本沒看到、他看到了但當下不方便、他的處境變了。節前傳訊給剛好穿得下窄版牛仔褲的人沒有反應，節後胖了十磅就有了。什麼都對，只是時機不對
• 冷名單間隔三到六個月再來一輪，同一份名單會生出一批全新的互動名單

「什麼都對，只是時機不對」這一句幫很多人省下自我否定的時間。沒回應多數時候不是訊息爛，是你剛好在他不需要的那一週敲門。最後一個平衡點：個人化和規模是互斥的。名單只有一千人就每一個都手工，名單有幾千萬人就可以少一點個人化。

基準線與七個好處

書給的參考值可以拿來當自己數字的體檢表。email 每一百封大約百分之三成為互動名單，也就是三成開信乘上一成回覆；電話一百通大約兩成接通，其中四分之一願意拿誘餌，等於四條互動名單。而判斷做得好不好的底線是顧客終身毛利至少是取得成本的三倍。這個方法無聊、費工、慢，作者自己花了快一年才跑順。但它有七個別的方法沒有的好處。

1. 不用一直生素材只有一則訊息要打磨。沒有素材疲乏，因為對方從來沒看過你任何東西
2. 對手不知道你在做什麼全部是私下溝通。你等於在暗處營運，也不會教育競爭對手怎麼獲客
3. 極度可靠輸入多少就出多少。最後會變成一條公式：每接觸 X 人得到 Y 個顧客，然後你只要解 X
4. 平台規則很少變冷電話、敲門、冷 email 的規則三十年沒什麼變，公開平台的演算法天天變
5. 法規麻煩比較少不用同時應付平台對宣稱內容和產業類別的限制
6. 沒有代言人＝公司賣得掉生意不綁在老闆的臉上，投資人才敢買
7. 很難被抄很多步驟是看不見的——怎麼刮名單、怎麼個人化、用什麼軟體派送、怎麼招募訓練團隊。領先會隨時間複利

第一條和第二條放在一起看特別有意思。做公開內容的人每天都在餵素材、每天都在被對手抄；做冷外聯的人只打磨一則訊息，而且對手連他在打什麼都不知道。

四　付費廣告：跟陌生人公開講

付費廣告是四法裡唯一一種觸及有保證的方法，錢付了就一定有人看到。但拿不拿得回來完全沒有保證，所以它從來不是觸及的遊戲，是效率的遊戲。作者的整套邏輯是「在乾草堆裡找針」，而順序是固定的四步：先選一個裡面有你的受眾的平台，再用平台的定向工具縮小範圍，接著用廣告本身把不對的人趕走，最後告訴剩下的人下一步做什麼。

第三步最常被漏掉。多數人只想著吸引對的人，忘了同時要把不對的人趕走，於是名單很多但沒有一個會買。

選平台的四個條件

作者選平台的條件很反直覺，因為裡面沒有一條是「這個平台現在很紅」。他問的是：我自己用過、當過它的消費者，知道它怎麼運作嗎？我可以在上面定向到對我的東西有興趣的人嗎？我知道這個平台的廣告該長什麼樣嗎？我有足夠的最低預算可以下廣告嗎？四條全中才進場。少一條就是拿錢去買經驗，而那種學費通常不便宜。

定向：相似受眾 ＋ 條件篩選

先上傳名單做相似受眾，而名單的品質有順序：現有與過往顧客最好，其次是溫名單，最後是冷名單，數量不夠平台門檻就依序往下加。然後在相似受眾上面疊基本篩選，年齡、地區、興趣、時段。篩選越多越精準、廣告越有效率，但名單也燒得越快。這裡有個取捨要想清楚：小而精準的受眾先幫你賺到錢，那筆錢才讓你有本錢去打更大更廣的受眾。

先賺錢，再擴大。順序倒過來就是燒錢。

一則廣告只有三塊

1. Call Out　點名讓對的人注意到
2. Value　價值讓他有興趣
3. CTA　行動呼籲告訴他下一步做什麼

三塊的比重不是平均的。作者說他的廣告效果變二十倍，靠的是把絕大部分力氣放在前五秒，而那也是他測試最多的地方。

點名：雞尾酒會效應

在一個吵得要命的宴會廳裡，唯一能穿透所有噪音讓你回頭的聲音，是你自己的名字。點名要做的就是製造這個效果，而文字上有四種寫法。

• 標籤把人歸類的詞。「〇〇區的媽媽們」「健身房老闆」「遠端工作者」。地區越小越有效：美國人 < 德州人 < 達拉斯居民 < 某個行政區居民
• 是非題答「對，那就是我」的人就自我篩選進來了。「你一個晚上要起來上超過一次廁所嗎？」
• 如果⋯就⋯「如果你每月投超過十萬廣告費，我們可以幫你省下兩成」
• 離譜的結果怪的、罕見的、但他會想要的。「這位女士邊吃披薩邊瘦了 50 磅，還把教練開除了」

非文字的點名還有三種。對比是靠顏色、聲音、動作跳出來，而作者說亮色的衣服幾乎永遠贏暗色；相似是讓畫面裡的人長得像他，要吸引水管工就穿得像水管工、講話像水管工、站在水管工的環境裡；場景則是把是非題演出來——一個人在床上翻來覆去，就點名了所有睡不好的人。「把是非題演出來」這一招對短影片特別好用，因為它不用講話就完成了篩選。

價值：What－Who－When

這裡接上《大滿貫報價》的價值方程式，但加了兩個這本書才有的維度，而那兩個維度是角度用不完的來源。What 是八個要素，也就是四個價值驅動因素各配一個反面。好廣告兩邊都演，胡蘿蔔和棒子一起上。

Who 講的是視角。人主要被地位驅動，而地位來自別人怎麼對待他，所以要列兩組人——得到地位的（你的顧客）和給予地位的（配偶、小孩、父母、同事、老闆、朋友、對手）。同一個好處從不同人的眼睛看出去，就是一整批新的角度。

「風險全免」不只是風險全免，是他老婆不會為了這筆錢唸他。

When 是時間軸。人只想得到此刻，但你可以帶他看過去、現在、未來，而同一個痛點乘上三個時間點，再乘上前面那些視角，角度就真的用不完了。作者的結論很實用：長廣告和短廣告的唯一差別，就是你有時間鋪幾個角度。長的多鋪幾個，短的少鋪幾個，但前五秒的點名和最後的 CTA 兩邊都一樣。

CTA：把它拼出來

有興趣的人只有極短的時間會有極高的動機，這件事要拿來用。點這個按鈕、打這支電話、回覆「YES」、去這個網址——講得越白越好，而很多廣告到現在還是不講。而且要好執行。好記的電話、明顯的按鈕、短的網址，「acquisition.com/training」而不是「alexsprivateequityfirm.com/free-book-and-course2782」。

一個沒人記得住的網址，等於你把前面五秒的錢丟掉。

落地頁：把答應過的事兌現

拿到聯絡方式的那一頁不要想太複雜，越簡單越好測，力氣放在文字和圖上就好。真正的重點是另一件事——落地頁要跟廣告長得一樣。他是因為廣告承諾的某個好處才點進來的，同樣的畫面語言要延續過去，不要拼出一個科學怪人般的體驗。

再加一層 Cialdini 的一致性原理：提醒他剛剛做了什麼，再說明下一步為什麼跟剛剛那件事是同一件事。「你既然已經做了 A，那要把 A 的效果拿滿就得做 B。」

廣告的錢怎麼算

作者的立場一句話講完：效率比創意重要。所有廣告都有效，差別只在多有效，而多有效是算出來的，不是感覺出來的。

燒錢的三個階段

1. 追蹤錢花第一塊之前先把追蹤裝好。沒有追蹤就像去賭場「玩到膩為止」而不是「玩到輸完你輸得起的錢為止」
2. 賠錢你會賠。他賠錢的次數比賺錢多，但輸的時候輸得少（知道何時關掉），贏的時候贏得大（知道何時踩油門）
3. 印鈔票只要回來的比花出去的多，答案很簡單——能花多少花多少

第二階段那句「賠錢的次數比賺錢多」，大概是整本書最誠實的一句話。會投廣告不等於每次都賺，是輸的時候收得快、贏的時候押得夠。

那兩種賠錢方式是一對的，而且大部分人只怕前面那一種。砍太快的損失看不見，所以永遠不會被檢討。到了第三階段，問題本身也要換。不要問「我該花多少錢」，要問「我要多少顧客」或「我接得下多少顧客」。下個月只接得下一百個、一個顧客成本一百塊，那就是一萬；再因為規模會降低效率，加兩成保險，一萬二除以三十天等於每天四百。

從目標倒推預算，然後守住它。

唯一要看的比值：LTGP : CAC

• LTGP顧客終身毛利——他一輩子花的所有錢，減掉交付這些東西的所有成本。作者刻意不用「終身價值」，因為毛利才是你真正拿來買客、付薪水、付房租的那筆錢
• CAC取得一個顧客的成本

「終身價值」換成「終身毛利」這個替換不是文字遊戲。用營收算你會覺得自己很有本錢買客，用毛利算你才知道真的能花多少。他投資過的公司裡，每一家卡住做不大的都有同一個共同點：這個比值低於三比一。一旦拉過三比一，生意就起飛。

這一段對我們特別重要，因為「廣告成本又漲了」太容易當成結論。如果同業的取得成本跟你差不多，那你們的差別就不在投放，在每個顧客能賺多少。

還有一個一句話診斷也很好用：我的互動名單有沒有我能解決的問題、以及花錢的能力？沒有，就是廣告問題，人不對；有、而且會買只是量不夠，還是廣告問題；有、但不買，那就是銷售問題。書裡有個案例花了十二週和十五萬美元跑廣告，名單都對、就是不買，老闆宣布廣告沒用而放棄。

差六吋就挖到金礦。

客戶金援獲客

這是全書最實用的財務概念。多數生意的 LTGP 大於 CAC，但第一筆交易的利潤小於取得成本，要好幾個月才收得回來，而錢卡在那裡你就擴不動。

為什麼是三十天？因為任何生意都借得到三十天的無息資金——信用卡。只要三十天內收回的現金大於取得加交付這個顧客的成本，你就可以把卡結清、再刷一次，無限循環。後面每個月流進來的那筆全是額外的。他說這是他七年來每一家公司都能在十二個月內做到月營收百萬美元、而且不需要外部資金的原因。

這一節的重點不是信用卡，是「三十天現金回收率」這個指標本身。帳面上三點三比一的生意，現金上可能是每買一個客就多欠二十塊，而這兩件事會導向完全不同的擴張速度。

More Better New：把四法放大

書裡有一段對話值得完整記住。一位年營收兩百萬美元的老闆說「我覺得我的市場已經飽和了」，作者就開始問他：你一個月投多少廣告？三萬。點擊到成交的轉換率多少？不知道。還投哪些平台？沒有。做多少內容？沒有。做多少冷外聯？沒有。

「所以你用一個平台、一個月三萬塊，把一個一百五十億美元的產業做飽和了？」

那兩句話的比較很刺，但它是對的。飽和是一個讓人舒服的結論，因為它把責任交給市場，而不是交給自己的執行量。放大只有三個方向，而且順序不能亂。

順序錯了就是在逃避。做不出成績的人最愛做的是第三個——換平台、換工具、換方法，因為換新的比把現有的量加倍有趣太多。而「做到壞掉為止」是這三個字裡最好用的指令。你不用預測哪裡會先撐不住，把量加倍，它自己會告訴你。

Rule of 100

最簡單的「更多」就一句話：每天做一百個主要動作，連做一百天。

• 溫外聯每天 100 次聯絡（打電話、傳訊、寄信）
• 發內容每天 100 分鐘做內容，至少發一則
• 冷外聯每天 100 次聯絡，回應率低所以要用自動化
• 付費廣告每天 100 分鐘做廣告，連跑 100 天

注意兩種一百的單位不一樣。外聯數的是次數，內容和廣告數的是分鐘，因為那兩件事的產出沒辦法用件數衡量。

Better：只測限制點

限制點就是名單掉最多的那一關。書裡用一個例子把這件事講得非常直觀——三個關卡，每一關都只加五個百分點，結果差十倍。

這張圖我看完有點不好意思，因為我以前做測試最常挑的就是最好改的地方改，而不是掉人最多的地方。改完數字也會動一點，所以完全不會發現自己在浪費力氣。測試的紀律是每個平台每週只測一件事，理由有四個。同時測多件事你永遠不知道哪件有效；步驟之間會互相影響，留資變多但填表變少就是白做；時間有限所以必須排優先順序，不要把唯一的名額浪費在把紅色改成亮紅色；而且要跑夠久才看得出差別。

書裡的做法是每週一開一組測試，下週一做三件事：挑出勝出版本、把結果寫進測試紀錄、想下一個要打敗現任冠軍的版本。那份紀錄是重點，因為有紀錄你下一次是從一堆改進之後開始，沒紀錄就永遠從零開始。四次打不贏現任版本，或者一個月打不贏，就換去處理下一個限制點。

槓桿：讓別人替你拉名單

四法做到極致之後，會有一件事先用完，而那件事不是錢，是時間。這時候要的不是更努力，是槓桿——讓別人替你做四法。書裡用四個情境把槓桿講清楚：你自己做，工作量高、名單低；找一個人替你做，工作量低、名單也低；找很多人替你做，工作量高、名單高；而最後一種是找一個會去找更多人的人，工作量低、名單高，而且每個月自己往上長。

第四種才是槓桿，前三種只是分工。

拉名單的人不屬於核心四法，因為你不「做」聯盟夥伴、也不「做」轉介。你是用核心四法去得到他們，然後他們替你做核心四法。所以四法會疊兩次，而且可以繼續疊下去。四種人各有各的強項，不是互相取代的關係。

• 顧客轉介成本最低、最有機會指數成長
• 員工你直接指揮得動，而且能替你把整個生意運轉起來
• 代理商教你一輩子帶得走、而且能轉移給團隊的技能
• 聯盟夥伴一旦跑起來，可以完全獨立運作

拉名單的人一　顧客轉介

作者是被意外撞見這件事的。他的廣告被平台關掉兩週而他沒發現，生意照樣一週做五十萬美元。後來他在七百人的場子裡問「誰是別的健身房老闆介紹來的」，幾乎整場舉手。那兩週如果廣告沒壞，他可能永遠不知道自己的生意早就換了引擎。

為什麼轉介跟其他方法不是同一種東西

核心四法的輸入輸出是線性的，外聯加倍、名單大致加倍。口碑是指數的，一個帶兩個、兩個帶四個，而這個差別會隨時間越拉越大。

判準是一條很短的式子：轉介進來的人減掉流失掉的人。

• 轉介 > 流失：不做其他廣告也會長
• 轉介 = 流失：需要其他廣告才會長
• 轉介 < 流失：得靠廣告才打平（多數人的處境）

這條式子的好處是它把「我們口碑不錯」變成一個算得出來的數字，而不是一個感覺。

為什麼大多數生意沒有轉介

第一個原因作者講得很不客氣：產品沒有你以為的那麼好。如果真的出色，你早就忙不過來了。他自問的版本更痛——為什麼我的顧客不好意思把我的產品告訴每一個他認識的人？也許還可以啦，但不值一提。「不值一提」那四個字我讀第二遍才承認它是對的。可以接受、還不錯、沒什麼好抱怨的，這些評價全部等於沒有轉介。

第二個原因就簡單多了：沒有開口要。

六個給更多價值的方法，剛好對應一則廣告的部件

接下來這六件事漂亮的地方在於它跟一則廣告的部件一一對應，所以你不用記六條新東西，只要把廣告的架構往產品那邊套一次。

1. 點名　→　賣給更好的顧客最能得到價值的顧客善意最多，善意最多的最會轉介。做法：找出你流失率最低的那群顧客的共同點，把廣告的點名改成只打那種人。書裡那家公關公司的「完美客戶」只佔生意的 15%，改過去之後突破了多年的停滯，而且因為訊息更精準，廣告成本還降了
2. 夢想成果　→　把期待設低一點最快最便宜讓產品變得值得一提的方法，是讓它比對方預期的好。而預期是你自己設的。做法：慢慢把提案裡的承諾往下調，調到成交率開始掉就停
3. 感知成功機率　→　讓更多人拿到好結果先調查出結果最好的顧客，訪談他們做了什麼不一樣的事，找出共同動作，然後強迫新顧客重複那些動作，最後把保證的條件綁在那些動作上。他們發現健身房老闆如果在頭七天內投出第一支廣告並成交第一筆，終身毛利會變三倍——於是整個公司只做一件事：讓所有人在七天內做到
4. 時間延遲　→　讓「贏」來得更頻繁同樣的進度，一週交付一次是一個贏，每天回報一次是七個贏。而且承諾七件事、七件都兌現，信任度完全不同。顧客對一家公司的印象在購買後的四十八小時內定型，所以要在那個窗口裡塞進盡可能多的贏。另外：可以早交不可以遲交，他習慣把時程多抓五成
5. 努力與犧牲　→　持續把東西做得更好用客服資料、問卷、評價找出最常見的問題，向「明明有這個問題卻還是成功了」的顧客要解法，改完先給一小群人試，解決了才全面推。他把這件事設成每月固定流程
6. 行動呼籲　→　告訴他下一個要買什麼好產品會讓人想要更多，你不滿足他，他會去別家買。而且書裡的觀察是：第一層產品沒轉介的人，買了更貴的東西之後反而會轉介

第二條是最反直覺的一條。把承諾往下調聽起來像自斷手腳，但善意是拿到的減掉預期的，而預期那一邊是你自己寫上去的。

七種開口要的方式

作者試過很多轉介方案，大多失敗，直到他想通一件事：開口要轉介這件事要當成一個報價來做。也就是要讓對方看見他轉介朋友能得到什麼，而不是讓他純幫忙。

1. 單邊獎勵把你的 CAC 整筆付給轉介人或他朋友其中一方。而且要求真正的三方介紹（電話、簡訊或 email 直接拉群），不是給個名字和電話
2. 雙邊獎勵Dropbox 和 PayPal 的做法。CAC 拆一半給轉介人、一半給朋友。Dropbox 靠這招十五個月成長 39 倍
3. 成交當下就要在合約或結帳頁就問「你想跟誰一起做這件事」。書裡那位打破銷售紀錄的業務只做了一件別人沒做的事——問對方還想找誰一起來，然後請對方介紹。他有一半的業績是轉介
4. 拿轉介當議價籌碼對方想要 $400 而你的價格是 $500，那就用三個朋友的介紹換那個折扣。你不是隨便降價，你是改變了交易條件。如果原價客戶發現了：「Stacy 介紹了三個朋友所以少一百，你介紹三個我也給你，你想到誰了嗎？」
5. 轉介活動一到四週的限期活動，帶朋友來就有點數、額度或單純的面子。「找伴挑戰」「另一半挑戰」這類命名
6. 長期轉介方案不辦活動，而是在所有免費內容、外聯、廣告裡持續講「跟別人一起做效果比較好」
7. 解鎖式獎勵轉介＋留見證才解鎖的東西：VIP 內容、課程、身分、訓練、周邊、更高等級的服務、額外服務時數。適合不想付現金的人

第四種那個「不是降價，是改變交易條件」很值得學。同樣少收一百塊，一個是破價，一個是換到三個名字，帳上完全不同。

最後一件事要記在心上：轉介對顧客來說永遠是一個風險，他是拿自己跟朋友之間的善意去賭。所以他只在「朋友很可能會有好體驗」的時候才會做。於是你要做的是兩件事——用獎勵提高他和朋友的好處，用善意降低他的風險。只做前面那一半，方案就會變成沒人參加的集點活動。

拉名單的人二　員工與代理商

員工：你已經會的技能，換一個對象用

作者說這是全書最有價值的一章，而他的開場是一段診斷。冷外聯連兩季沒達標，往下追：業務每四週流失一個、招募速度追不上流失、每四個候選人錄取一個、每十次面談出一個合格候選人。算到底就是一句話：要面談四十次才補得到一個基層業務，瓶頸卡在一對一初篩。他們改成團體面談，六週內招募速度就超過流失，一季後冷外聯業績翻倍。

問題從來不在方法、技巧或報價，是做這件事的人不夠多。

那怎麼找員工？答案很漂亮，就是同一套核心四法，只是換一個對象。

這張對照表的含意是：如果你招不到人，不要說市場上沒人，去看你在這七條裡做了幾條、每條做了多少量。招募從來就是一個獲客問題。招到人之後就是訓練，而訓練的模型叫 3D，三個步驟都是 D 開頭。

1. Document　寫下來把你自己做這件事的步驟一步一步寫成檢查表。然後自己下一次只照檢查表做，做得出 A+ 才算這份檢查表能用
2. Demonstrate　做給他看照著檢查表一步一步走給他看。他哪裡卡住、哪裡要你停下來解釋，就改那一步，檢查表跟著更新
3. Duplicate　他做給你看他照同一份檢查表做，你在旁邊看。檢查表如果對，結果就會一樣；不對的話你會立刻發現

判準只有一句：如果你明天消失，一個陌生人只靠這份檢查表，做得出你的結果嗎？還有幾條訓練原則值得直接抄走。如果他做錯或搞混了，是我們寫錯或寫得太複雜；一個步驟需要解釋，代表那一步其實塞了好幾步。

最後一條最重要——把重點放在他有沒有照指示做，而不是有沒有做出結果。因為如果他照做卻得到錯的結果，那你就知道問題在指示，而指示是你完全控制得了的東西。這一條翻譯成人話就是：先把責任放回自己身上，你才有東西可以改。

代理商：不是外包，是買技能

作者列了他跟代理商反覆上演的十一步循環，而這個循環大概每個投過廣告的老闆都認得。被新名單的前景說服，導入流程看起來很有價值，對方派最資深的人給你，有一些成果，資深的人被調去服務新客戶，換菜鳥接手，成效變差，你抱怨，資深的人偶爾回來安撫，成效還是差，解約，再找下一家，循環重來。但他第一次用代理商其實是成功的，而成功的原因跟上面完全無關。當時他付不起代管費，於是問對方一句：你能不能就花幾小時，示範你會怎麼操作我的帳戶？

對方開價一小時七百五十美元想嚇退他，他接受了。八小時、六千塊，他學會了自己投廣告。所以他現在的用法是一開始就把意圖講出來，而且講得非常直白。

「我想在我的生意裡做你在做的事，但我不會。我想跟你合作六個月，學你怎麼做。而且我願意額外付費，請你拆解你每個決策背後的原因和步驟。等我大致摸懂了，我會開始訓練我的團隊。等團隊做得夠好，我想轉成比較低價的顧問合作，這樣我們卡住還是能找你。你會反對嗎？」

他的經驗是多數代理商不反對。不接受就換下一家，但在踢掉別人之前先願意談，因為某個價格上這對雙方都划算。實務上他會同時請兩家：一家「夠用」的先帶他上手新平台，另一家更頂尖的（價格可能四倍）教怎麼做到最好。然後拿自己團隊的成效跟代理商比，贏過他們就把對方降級成顧問。

挑代理商的訊號他列了一整串：有你認識的人在他們那裡拿到好結果（只靠付費廣告和冷外聯來找你的，通常不如靠口碑的那些）、有你認得的知名客戶、有候補名單、銷售流程清楚而且會主動把期待設實際、不談短期偏方只談長期策略並給明確時程、清楚告訴你他們需要你提供什麼以及怎麼用、主動安排固定會議、用你聽得懂的話回報而且成本對成果可追蹤、他們自己的報價用價值方程式檢查得過關。

最後還有一條：他們很貴。所有好的代理商都貴，但不是所有貴的都好。

拉名單的人三　聯盟夥伴

聯盟夥伴是一間有自己生意、自己受眾的公司，願意把你的東西介紹給他的名單，換取金錢或免費的東西。表面上很像轉介，底層完全不同。關鍵差異就在這一句：你給聯盟夥伴的不是產品，是一個快速、簡單、輕鬆賺到佣金的方法。

把這句話想清楚，提案的方向就整個轉了。你不是去說服對方你的產品很好，是去證明幫你賣很輕鬆。

為什麼值得

同樣的力氣，一個月成交十個顧客對上一個月成交十個聯盟夥伴。前者一年做完就到頂，後者每個月都在原有基礎上疊加，而且會繼續往上長。作者的軟體公司用的是三層結構：超級聯盟夥伴帶來代理商，代理商帶來在地商家，在地商家帶來終端消費者。一個超級聯盟夥伴第一個月帶進的量，到第三個月會變三倍——因為他每個月都在往下鋪。

六步建立聯盟軍隊

1. 找出理想的夥伴問三個問題：我最好的顧客買什麼（誰在賣那些）、去哪裡（那附近有哪些店）、喜歡做什麼（誰提供那些服務）。一句話版本：誰手上有我的名單？把名單依「軟體、產品、設備、服務、他們加入的社群、他們參加的活動」分類，同時落在多個分類的，通常是最好的夥伴
2. 對他們提案跟對顧客一樣：點名 → 價值 → CTA。點名可以打夥伴本人（「各位 SPA 業主」）、打夥伴的顧客、打夥伴承諾的結果、打夥伴賣的產品，或打你自己的顧客（「你認識誰開 SPA 嗎」）。價值的標準結構：從現有顧客賺到更多錢（夢想成果）、你的顧客本來就想要這個產品所以成功機率高（感知成功機率）、不用自己開發生產客服（努力與犧牲）、明天就能開賣（時間延遲）
3. 篩選他們讓他們先投入。兩種方式：讓他成為顧客（要買、最好要用你的產品才能保有夥伴資格——不相信到願意自己買，大概也不該賣它）和讓他成為專家（付費完成認證訓練）。認證費建議收「一個活躍夥伴第一年平均收入的 10~20%」；太低他不投入，太高招不到人
4. 決定怎麼付見下方
5. 讓他們開始賣——發射見下方
6. 讓他們持續賣——整合見下方

「誰手上有我的名單」這一句是全書最好用的提問之一，因為它不需要資料、不需要工具，坐在會議室裡十分鐘就能列出十個名字。

付多少：三層佣金

先算出最大可容許 CAC。單次型產品售價兩百塊、交付成本四十塊，剩一百六；想要三比一，就是一百二歸公司、四十歸夥伴，所以最大可容許 CAC 是四十。然後不要整筆給所有人，而是分三層發。

• 01同意基本條件＝25% CAC（$10）報名、買產品或買認證就算
• 02啟動＝50% CAC（$20）真的把認證上完、發了指定數量的貼文與外聯、辦完一次發射。獎勵翻倍
• 03維持表現＝100% CAC（$40）例如穩定維持每月五個訂閱顧客

這個結構有一個很賺的副作用：平均支出會低於你的最大可容許 CAC。如果三層的銷售佔比是二比二比六，混合支出是三十而不是四十，比值就從三比一變成四比一。省下來的那一成可以拿去辦競賽、招募更多夥伴、獎勵明日之星。錢沒有離開這個系統，只是換到更有效的位置。

發射：Whisper－Tease－Shout

發射的重點只有一句：所有的工都要你先做完，夥伴只要插上去就能用。你少做的每一件事，都會變成對方不發射的理由。

• Whisper 低語對應「點名」。保持產品神秘，暗示這是件大事，展示幕後。越早開始越好——一件事看起來花越久做，觀眾越看重它。頻率：從六十天前往回推，每四到六週一次；進入六十天內改成每二到三週一次
• Tease 預告對應「價值元素」。開始滿足你製造出來的好奇——揭曉產品、公布日期、用 What-Who-When 鋪價值。頻率：每週一次到剩十四天，然後每週兩次到剩三天
• Shout 大喊對應「行動呼籲」。給明確動作，配上贈品、稀缺、急迫、保證。頻率：剩三天開始每天至少兩次，發射當天每幾小時一次，剩兩小時改成每三十分鐘一次

三個階段剛好對上一則廣告的三塊，這不是巧合，是同一個結構拉長到幾個月。而那句「一件事看起來花越久做，觀眾越看重它」，是最該拿去用在檔期規劃上的一條。

整合：三種深度

發射是把他們啟動，整合才是讓他們持續，而三種深度是由易到難排的。

1. 夥伴把你的誘餌免費送出去客人買他的東西，就附送你的誘餌。他的報價變得更有價值、可以賣更貴，你拿到名單。健身房送每位新會員一次免費營養諮詢，諮詢時你賣你的東西
2. 夥伴販售你的誘餌賣掉的錢全部給他，因為你的錢是從後面的核心報價來的。錢全給他，他會送更多名單過來。而且這樣你不用在核心報價上跟他分潤
3. 夥伴直接賣你的核心報價他拿走比較高比例的終身毛利，但你除了交付什麼都不用做

第二層那個「錢全部給他」是最違反直覺、也最容易被否決的一條。但帳要算在後面那筆核心報價上，誘餌的收入本來就不是你要賺的東西。

聯盟夥伴的投報怎麼算

這一法的帳跟其他方法不一樣，因為你花錢取得的是夥伴，但錢是從他帶來的顧客身上回來的。中間多了一層，所以算式也要多一層。書裡的範例走一遍：取得一個夥伴四千塊；平均夥伴每月賣一萬、待十二個月，總銷售十二萬；毛利率七成五，所以毛利九萬；付給夥伴四成是三萬六；剩下五萬四除以四千，等於十三點五比一。

如果實際算出來低於三比一，修法有三個：降低取得夥伴的成本（改廣告、報價、銷售流程）、提高啟動率（把發射流程做好）、提高單一夥伴的產值（把整合流程做好）。三個修法剛好對應三個階段，所以算出比值之後你不會不知道該修哪裡。

執行：從每天的動作到七個等級

量的問題比你以為的嚴重得多

作者印了三百張傳單放在車上，一個名單都沒有，還被車主索賠刮傷。他跟建議他發傳單的前輩抱怨，對方只問了一句：你測試樣本多大？

三百張。

「三百張？這麼小的量很難知道有沒有用……我測是五千張起跳。找到有效的版本之後，一天五千張，發一個月。」如果回應率百分之零點五算及格、百分之一算贏，那三百張的零點五是一點五個人。他做的是所需努力的一千五百分之一，而他自己完全不知道。

我看到這裡是笑不出來的，因為那個一千五百分之一的算法，套到我自己試過又放棄的事情上幾乎每一件都成立。他最常聽到的句子是「我六週內聯絡了一百個人，只成交一個，這方法沒用」。而他的回答是：你做了所需工作量的四十二分之一。那是每天一百個，不是累計一百個。

Rule of 100 的升級版：Open to Goal

一間很成功的健身房連鎖讓店長自己排班，但有一個條件：每天一定要成交五個新會員，不管怎樣。中午做完就可以下班，做十八小時也是自己的事。Rule of 100 承諾的是「做幾次」，Open to Goal 承諾的是「做到出現幾個結果為止」。差別在於後者會逼出你不知道自己有的那一層力氣。

作者自己的三個習慣也很值得看：早起，四五點，但他說重點其實是早睡；起來就直接工作，沒有儀式、沒有 routine，喝杯咖啡就開始；還有中午之前不排會議。他說重點不在早起，在於一段不被打斷的長睡眠之後，接一段不被打斷的長工作。

一頁廣告計畫

1. 選你要拉哪一種互動名單顧客、聯盟夥伴、員工，或代理商
2. 選 Rule of 100 或 Open to Goal承諾你每天的廣告動作
3. 把那個每日動作的細節填完平台、對象、講什麼、誘餌是什麼、CTA 是什麼
4. 每天做，做到你賺得起錢請別人做為止
5. 請得起人的時候，回到第一步把「員工」設成新的目標名單類型，重跑一到四步，補滿你需要的人手，然後再擴一次

整本書最後收斂成這一頁，而它的形狀是一個迴圈，不是一條清單。第五步把你送回第一步，只是這次要拉的名單換成了人。

廣告能力的七個等級

• L1你的朋友知道你在賣什麼一個報價、一種對象、一個平台。主要動作：溫外聯
• L2你穩定地讓所有認識的人知道你知道拿到一條互動名單需要多少輸入，靠拉高輸入得到穩定顧客——但已經用滿你個人的產能。主要動作：溫外聯 ＋ 盡可能多發內容
• L3你請人幫你做更多廣告個人產能用滿了，但平台還沒。主要動作：僱人替你有利潤地投放
• L4產品好到有穩定轉介目標是 25% 以上的顧客來自轉介。這是最多人搞砸的一級——他們讓產品滑掉，之後再也回不來
• L5用更多人、在更多地方、用更多方式先擴同平台的新受眾，再把平台所有版位和媒體型態做滿，然後加新平台、新的拉名單者、或新的核心四法活動
• L6你請得動狠角色主管自己長出一整個部門，不需要你。而且不是找有潛力的，是找在你要的那件事上已經身經百戰的人

L4 那句「這是最多人搞砸的一級」要特別看。前面三級都是行銷題，第四級開始變成產品題，而很多人走到這裡還在用行銷的方式解產品的問題。作者對時間也給了一個很誠實的估計：知道自己在做什麼的老闆，從這裡走到一億美元營收，五到十年。

最後那則寓言值得記住。你和朋友各拿到一顆骰子，一顆二十面、一顆兩百面，只有一面是綠色，但你們都看不到自己有幾面。擲出綠色，就有一面紅色變成綠色，然後繼續擲。擲出紅色，什麼都沒發生，繼續擲。停下來就輸。你不知道別人是第一百次還是第十萬次擲，但如果你懂這個遊戲，就會知道那不重要。

用在消費品品牌上會長什麼樣

這一節不是書上的內容，是把這套方法放到食品、日用品這類消費品生意上會遇到的實際問題。書的預設讀者是高客單服務業和資訊產品，所以有些地方要換算，有些地方要整段跳過。

一、先用那張 2×2 做一次缺口盤點

這是這本書對消費品最有用的一個動作，而且五分鐘就做得完。多數消費品品牌的廣告活動畫在那張 2×2 上，只有一格是滿的，一格是半滿的，兩格完全空著。

• 溫 × 一對一：消費品版本不是打電話，是對既有名單做九字訊息式的探測。「你還在找〇〇嗎？」這種一句話、沒有圖、沒有連結的訊息，在被促銷圖轟炸的收件匣裡是異類
• 溫 × 一對多：已經在做，但要換一個判準——這則貼文有沒有讓人舉手？如果只有讚沒有互動名單，它在這張表上等於零
• 冷 × 一對一：對終端消費者幾乎不成立（下面會講），但對開發新通路、新經銷商完全成立
• 冷 × 一對多：唯一被做滿的一格

那個半滿的格子是免費內容，而它半滿的原因很值得想一下：多數品牌把它當成品牌曝光在做，不是當成拉名單在做，所以貼了幾百則也沒有換到任何聯絡得到的人。缺口盤點真正的價值不在於馬上把四格補滿，而在於它會終結「我覺得市場已經飽和了」這個判斷。

二、消費品的誘餌形狀是試用包，不是電子書

書裡「樣品與試用」那一型對消費品講得特別清楚：消耗品天生就是用來做誘餌的，因為它本來就解決一個會重複發生的問題，用完就沒了。作者還直接點名 Costco 靠試吃賣得比別人多。而「誘餌可以有成本」那段算術對消費品尤其成立。一份試用包的成本遠低於一個顧客的取得成本，但它把「要不要買」的決定往後推，換成一個「要不要拿」的決定，門檻完全不同。

從決定買，變成決定拿。這就是誘餌全部的工作。

三、不能照抄的地方

這本書是寫給教練、代理商、軟體、顧問這類生意的，所以有幾件事直接套到食品日用品電商上就是不成立。

• 冷外聯整章對 B2C 消費者不成立。你沒有合法的消費者名單可以刮，個資法規和觀感也不允許。但把對象換成通路、經銷商、團購主之後，這一章幾乎可以逐條照用——刮名單、個人化、巨大的快速價值、多次多管道追蹤、三到六個月後再來一輪，全部成立
• LTGP:CAC ≥ 3:1門檻可以借，數字不能借。高客單服務業一個顧客的終身毛利是幾萬塊，所以 CAC 可以抓幾千；一罐醬的終身毛利是幾百塊，同樣的 3:1 意味著 CAC 只能是幾十到一百多。同一條規則在兩種生意裡是完全不同的遊戲，看到書上「花 $1,000 買一通電話」不要直接類比
• 三十天客戶金援獲客它預設的是訂閱制或高頻回購。醬料、清潔劑的自然回購週期常常超過三十天，硬要在三十天內回本只有兩條路：把加購做進第一筆訂單（組合包、加價購、湊免運），或誠實承認回本窗口比三十天長並據此控制擴張速度。假裝三十天成立，現金流會出事
• 把秘訣全部送出去這條在資訊產品成立（送出去對方也未必做得到），在食品不成立——配方送出去沒人會自己熬醬，但也沒什麼人想看配方。消費品的對應版本不是「送秘訣」，是送使用場景：什麼時候用、配什麼、怎麼省下一個步驟
• Rule of 100「每天 100 次外聯」對只有幾個人的電商團隊不可能。能照抄的是「每天 100 分鐘做內容」那一條，以及把測試紀律降到每個平台每週測一件事

反過來說，成立而且好用的東西其實不少：2×2 缺口盤點、誘餌的七步與三類型、內容單元的鉤住－留住－獎賞、新聞標題七成分、給問比、限制點的診斷法、轉介的六件事、聯盟夥伴的三層整合。這些能照抄的共同點是它們處理的是結構，不是客單價。而不能照抄的那些，全部都是跟錢的量級綁在一起的。

四、聯盟夥伴是消費品最被低估的一格

書裡問的那句「誰手上有我的名單」，對消費品幾乎立刻就有答案：賣互補品的品牌、團購主、社群團媽、餐飲通路、企業福委。三層整合對應得也很乾淨。

1. 夥伴免費送你的誘餌對方出貨時隨單附你的試用包。他的組合看起來更超值，你拿到願意試的人
2. 夥伴販售你的誘餌賣體驗組、嘗鮮組，錢全部給對方。你的錢從之後的正品回購來
3. 夥伴直接賣你的核心商品就是一般的經銷或團購合作。分潤高，但你只要負責出貨

多數品牌只做第三層，也就是直接談批發，前面兩層整個跳過。而前兩層的門檻其實低很多——對方不用承擔庫存風險，所以答應的機率高得多。更關鍵的是順序：第一層做順了，你才有談第三層的籌碼。

五、轉介的六件事，其實是產品題不是行銷題

書裡那六個「給更多價值」的方法，對消費品最直接可用的是中間兩條，而兩條都不是行銷部門能單獨做完的事。第一條是把期待設低一點。消費品的銷售頁天生傾向把承諾拉到最滿，因為那樣轉換率高，但轉換率和善意是兩個不同的帳。書的建議是慢慢往下調承諾，調到成交率開始掉才停，而這個測試很少有人真的做過。

第二條是讓贏來得更頻繁。「顧客對一家公司的印象在購買後四十八小時內定型」這條對電商可以直接執行：出貨通知、到貨提醒、第一次使用的提示、七天後的追蹤，每一則都是一個被兌現的承諾。同樣的商品、同樣的物流，兌現七次和兌現一次是兩種不同的體驗。

而那個思想實驗——假設你只剩一個顧客，所有新客都必須從他而來，你會怎麼對待他——是這一章最值得帶進會議室的東西。它會很快讓人看出，「我們的轉介不夠多」通常不是行銷預算的問題。

本文為《$100M Leads》(Alex Hormozi, 2023) 的架構與方法整理，非原文翻譯。書中的完整論述、案例細節與圖表仍以原書為準。